Al explicar la 'develación' de Alphabet, la nueva compañía matriz de Google, Larry Page, su director ejecutivo, dijo que nombrar a otra persona para dirigir la compañía de búsquedas "libera tiempo que me permite continuar persiguiendo nuestras aspiraciones".
Él definitivamente va a necesitar todo el espacio del Calendario de Google que puede dejar libre.
Si la historia nos ha enseñado algo es que el crecimiento, la reorganización y sus consecuencias pueden absorber enormes cantidades de tiempo y energía. Robert Sutton y Huggy Rao escribieron en su libro Scaling Up Excellence que la expansión "puede desafiar las mentes humanas y las organizaciones en una proporción que va más allá de lo que pueden soportar".
Eric Schmidt, el presidente de Google, también reconoce los riesgos de la reorganización. En el libro How Google Works, él y su coautor Jonathan Rosenberg ofrecen este cínico resumen: "Un ejecutivo decide que la forma en que la empresa está estructurada es la fuente de sus problemas y que si la empresa estuviera organizada de manera diferente, todo sería perfecto".
El mercado de valores ha dado por sentado que la formación de Alphabet mejorará la claridad y simplificará los retos de crecimiento de Google. Pero sería inusual, y posiblemente hasta único, si la creación del conglomerado de Page presagiara el nacimiento de algo maravilloso, en lugar de los tipos de monstruos burocráticos que deambulan por los pasillos de las grandes empresas más convencionales.
Lograr la estructura adecuada es una manera de evitar este común destino; la administración inteligente del tiempo es otra. Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel, señaló en la década de 1980 que "del mismo modo que no permitirías que un compañero de trabajo se robara una pieza de equipo de oficina, tampoco debieras dejar que nadie se fuera llevándose consigo el tiempo de sus coadministradores".
Sin embargo, mantenerse dentro de un tiempo determinado se ha vuelto aún más difícil desde entonces. Un análisis de Bain & Company de los "presupuestos de tiempo" de 17 grandes empresas mostró que los ejecutivos reciben ahora cerca de 30,000 correos electrónicos externos al año, en comparación con aproximadamente 1,000 mensajes en la década de 1970. Las organizaciones gastan un 15 por ciento de su tiempo colectivo en reuniones de algún tipo, la mitad de las cuales son innecesarias. Michael Mankins de Bain & Company dijo ante un grupo de directores ejecutivos, consultores y banqueros en el Foro Económico Mundial de este año (en sí una especie de celebración anual de la administración del tiempo corporativo, o la falta de ella) que rechazar una reunión era "el equivalente empresarial de eructar en la iglesia".
Mankins añadió que "la fricción organizativa" causada por una combinación de la estructura equivocada con el uso ineficiente del tiempo puede paralizar la productividad de las empresas.
Google impone algunas reglas estrictas para evitar que sus reuniones se descontrolen (regla siete: controlar el tiempo es importante). Tales edictos 'de arriba hacia abajo' son valiosos. Pero las compañías que les permiten a sus empleados creativos establecer sus propios límites también aumentan el riesgo de que el personal se sobrecargue a sí mismo.
Un estudio reciente de los efectos sicológicos de "tener poco tiempo" sugiere que las personas que piensan que el tiempo es corto debido a la existencia de múltiples metas incompatibles se ponen más nerviosas. Su ansiedad, a la vez, los hace sentir que tienen menos tiempo disponible, y así sucesivamente.
La buena noticia es que el mismo estudio ofrece algunos consejos sensatos (y sorprendentemente no digitales) acerca de cómo evitar la sensación de tener poco tiempo: convierte tu ansiedad en entusiasmo y "respira profundo".
Al menos hasta ahora, el personal de Google ha funcionado impulsado por el estímulo. El propio grupo ha construido o comprado algunas de las herramientas que se supone pueden proporcionar a la gente el 'espacio' para vivir y trabajar de manera más eficiente. Google recientemente adquirió Timeful, una aplicación de administración del tiempo desarrollada por, entre otros, Dan Ariely, un autor y experto en materia del estudio científico del comportamiento.
Pero a medida que la compañía de búsquedas entra en una nueva era organizativa, sus directivos no debieran tener duda alguna acerca del aumento de la presión que ahora enfrentarán. Sir Owen Green — quien estuvo al mando del gran conglomerado británico BTR hasta principios de 1990 y defendió firmemente el modelo — en una ocasión dijo que administrar BTR involucraba "trabajar más duro de lo que la mayoría de la gente quiere trabajar".
Si Google sucumbe a la sobrecarga, pudiera ser que la innovación fuera suprimida. Es posible que los empleados estén menos dispuestos a intercambiar información entre las diferentes divisiones del negocio en crecimiento. Google debe continuar luchando por esa virtud incluso a medida que las diferentes divisiones desarrollan su autonomía.
La prueba será si Page ha conseguido el término medio correcto. ¿La creación de Alphabet realmente permitirá que él y sus colegas se concentren en el futuro productivo del grupo? Si no es así, entonces puede que él simplemente haya creado una máquina de perder el tiempo, en lugar de ahorrarlo.
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