Morgan Stanley redefine sus planes para dar por superado el escenario de crisis
"No espero resultados sorprendentes en un único trimestre, lo que deseo es un progreso constante", resume el director ejecutivo de la entidad desde sus oficinas en Nueva York.
Por: Equipo DF
Publicado: Jueves 10 de junio de 2010 a las 05:00 hrs.
Mientras entra en una vacía sala de conferencias de la sede de Morgan Stanley en Nueva York, James Gorman (1958), parece ansioso por hablar sobre el nuevo comienzo que quiere dar a un ícono de Wall Street que sufrió apuros durante la crisis financiera.
Pero antes de que pueda entrar de lleno a explicar su plan, el director ejecutivo de 51 años tiene asuntos importantes que atender. "Me gusta el orden aquí", explica, mientras coloca una silla que, desde su meticuloso punto de vista, estaba unos centímetros demasiado alejada de la mesa.
Hay quien expone que el orden es precisamente lo que el banco necesita para recuperar su posición entre la élite de la industria financiera. Los críticos han reprochado que incluso antes de que estallara la crisis, Morgan Stanley había perdido el rumbo con una confusa estrategia que imitaba las grandes apuestas de su principal rival, Goldman Sachs, en comercio, propiedades inmobiliarias y capital de riesgo.
Por lo tanto, a Gorman, que trabajó doce años como consultor de gestión en McKinsey, le definirá -sobre todo- su estrategia alternativa. Tras asumir el cargo en enero, el ejecutivo australiano empezó por intentar borrar de Morgan Stanley la "envidia a Goldman" que había alejado a la entidad de su negocio tradicional como asesor corporativo.
Se abandonaron las arriesgadas apuestas "con capital propio" y se contrató a cerca de 400 operadores para comprar y vender valores para sus clientes. Al interés en fondos inmobiliarios y hedge fund, lo reemplazaron las inversiones para crear un gran negocio minorista que diera servicio a los estadounidenses adinerados.
En resumen, Gorman ha intentado cambiar el centro de gravedad de Morgan Stanley, alejándolo de los techos y las depresiones de los rentables negocios de alto riesgo y optando por operaciones menos lucrativas a corto plazo, pero más estables. "No espero resultados sorprendentes en un único trimestre, lo que deseo es un progreso constante", resume su misión.
Aunque procura no criticar al hoy presidente del directorio, John Mack -su predecesor y mentor al que todos aprecian en el grupo-, el ejecutivo pone de relieve que ya se han producido cambios fundamentales. "Las empresas pasan por épocas durante las que intentan definir su estrategia", explica en un suave tono de Melbourne. "Creo que ya lo hemos hecho. Hemos preparado nuestro lecho -ahora dormimos en él-", afirma.
Los ecos de la crisis
Los problemas sufridos por Morgan Stanley durante la crisis contribuyeron a su transformación en lo que Gorman denomina un vehículo para "recaudar, distribuir y gestionar capital" para los clientes. En 2007, la empresa sufrió pérdidas por valor de US$ 3.700 millones a consecuencia de las hipotecas subprime, y un año después luchaba por su sobrevivencia durante los peores momentos de la crisis crediticia.
De hecho, una de las primeras cosas que Gorman tuvo que hacer tras acceder al cargo fue anunciar pérdidas para 2009, el primer año que Morgan Stanley registraba números rojos en más de dos décadas como sociedad cotizada en bolsa. Mack es en gran media el responsable de los malos resultados de Morgan Stanley, pero también merece cierto reconocimiento por salvar a la compañía obteniendo ayuda del gobierno estadounidense y Mitsubishi UFJ, el banco japonés, en 2008.
Esta experiencia ayudó a Gorman a convencer a los críticos internos y a los leales a Mack de que un cambio de estrategia y cultura era crucial para la sobrevivencia de la firma.
La crisis también le permitió añadir una de las piezas fundamentales de su puzzle estratégico con la adquisición de una participación mayoritaria en Smith Barney, el broker minorista propiedad de Citigroup, el año pasado. La operación parecía arriesgada en plena crisis, pero Gorman, ex responsable de las filiales de corretaje tanto de Merrill Lynch como de Morgan Stanley, asegura que, sencillamente, tenía que lanzarse a ello. "Son los tipos de acuerdos que no se pueden dejar pasar", explica.
Mack también reconoce la claridad de ideas de Gorman, aunque admite que cuando se lo arrebató a Merrill en 2006, no pensaba que el australiano se convertiría un día en el primer CEO de Morgan Stanley que no es estadounidense. "Hacía ejercicio en un gimnasio de Westchester en el estado de Nueva York, donde vivía, y todos los jueves por la mañana solía ir a verlo", recuerda Mack. "Hablábamos sobre su empresa y otros asuntos de la firma, lo que me permitió ver que era una persona con las ideas claras y que entendía el negocio. Pronto, quedó claro que podría ser un candidato a sucederme".
Sin embargo, los críticos aseguran que su falta de experiencia práctica en la banca de inversión tradicional supondrá un escollo a la hora de unificar la rebelde cultura de Morgan Stanley. Esta acusación hace que Gorman pierda su habitual carácter afable. "Me gustaría que alguien me mostrase -dada la situación de Morgan Stanley y nuestros recursos, lo que nuestra marca representa y nuestra capacidad- una estrategia mejor", responde.
Entonces, como si hablara para su audiencia interna, prosigue: "No nos dejaremos influir por lo que crea cualquier entendido de los que andan por ahí. Tenemos que hacer aquello en lo que creemos, y ser fieles a nuestras ideas al tiempo que creamos valor a largo plazo para nuestros accionistas".
Siendo 2010, según sus propias palabras, "el año de la ejecución", Gorman tendrá que demostrar que su deseo de orden va más allá de la colocación de las sillas en Morgan Stanley.
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