La historia de la llegada de PriceSmart a Chile se remonta a 2024, cuando uno de los tres actuales directores ejecutivos, Francisco Levine -ex CEO de Atton y radicado en San Diego-, inició conversaciones con Costco para traer el formato al país. Desde la compañía le señalaron que no tenían interés en expandirse en Sudamérica, pero le sugirieron contactar a la familia Price, precisamente donde se originó Costco.
El primer acercamiento con Robert Price, hijo del fundador, Sol Price, no prosperó. Tras la insistencia de Levine, se presentó la iniciativa, aunque sin resultados concretos. El proceso se reactivó con el recambio a la tercera generación cuando David Price se convirtió en CEO.
Los tres directores ejecutivos -Levine, junto con Cristóbal Lira (quien trabajó 20 años en D&S, hoy Walmart, y es socio de Lounge) y Pablo Ruiz- comenzaron a levantar el proyecto. Uno de los primeros pasos fue la contratación de un gerente general. Así, en agosto de 2025, se incorporó Juan Pablo Valdés, tras 17 años en Cencosud.
Valdés le reporta al COO, John D. Hildebrandt, y tiene reuniones periódicas con David Price, mientras que los directores cumplen un rol principalmente consultivo.
“Me ayudan en todo lo que es el soft landing de una empresa americana que no quiere cometer los errores que cometieron otras empresas extranjeras en años pasados”, contó en entrevista con Señal DF. “Entonces, desde la humildad con la que la empresa busca no imponer, sino adaptarse, es que contamos con los directores en ese rol”, agregó.
Desde sus oficinas en Las Condes, el ejecutivo concede su primera entrevista en el cargo. En su escritorio descansan algunas muestras de los productos que llenarán los estantes, en este caso pallets, del primer club de 9 mil m2 en Mallplaza Los Dominicos. Su mandato es claro: abrir camino y posicionar en el mercado chileno un formato inédito hasta ahora en el país, el club de membresía.
Actualmente, la compañía tiene 57 clubes y opera en 13 países, principalmente de América Central y el Caribe, mientras que Chile será el número 14.
"Santiago da para más de un club claramente, podemos percibir del orden de cinco hasta seis clubes, pero no hay nada cerrado. Hoy tenemos bajo contrato dos más".
El primer club en Chile
- ¿Por qué eligieron Mallplaza como primer emplazamiento?
- Fueron varias las ubicaciones que miramos, no solo esa. Pero, de todas, Mallplaza tiene bastantes bondades. Obviamente, está la ubicación, donde vemos un socio (así llaman a sus clientes) muy afín y con buena conectividad, lo cual es un gran plus. También nos da la oportunidad de estar dentro de un mall, que nos agiliza la velocidad para entrar al mercado en comparación con la modalidad stand alone, que es comprar, construir, permisología, etcétera. Son procesos que te quitan mucho tiempo. Aquí solo tenemos que habilitar.
- ¿Cuál es el perfil al que esperan llegar con esta apertura?
- Las Condes reúne los dos perfiles que necesitamos: familias -gran parte de nuestras membresías- que se identifican con el smart shopper, un socio digitalizado que compara, busca ofertas y compra de forma inteligente, donde nuestra ecuación calza perfecto, considerando además el tamaño de las despensas para productos en formatos grandes. Por otro lado, está el B2B, con negocios de Las Condes, Vitacura y radios más amplios que pueden usar sus membresías, comprar con nosotros y generar negocios, algo aún muy novedoso en el retail.
- ¿Cuál es el plan de inversión?
- Como somos una empresa abierta en la bolsa y listada en el Nasdaq, todo tiene que ser informado desde Estados Unidos. Ese es el flujo que hasta ahora podemos manejar y somos bien respetuosos con eso.
- Pero ¿cuánto esperan facturar mes a mes con la nueva apertura?
- PriceSmart factura del orden de US$ 5 mil millones. Un club, en promedio, puede vender entre US$ 90 millones a US$ 100 millones al año, en Chile está por verse. No me atrevería a aventurar un número, pero son unidades de negocio que tienen mucha tracción de venta y volumen. Ahí está lo relevante que es la mezcla del B2C y B2B.
- ¿Qué tan involucrado está David Price en la entrada a Chile?
- Viene entre tres y cuatro veces al año, está muy encima. Está muy ilusionado y cree mucho en el proyecto.
- Ya que están en un mall, ¿qué van a hacer con el cobro de estacionamiento?
- En ningún club se cobra estacionamiento y esperamos buscar una solución similar porque no es nuestro negocio.
"Un club en promedio puede vender entre US$ 90 millones a US$ 100 millones al año"
Competencia
- Entendiendo que este es un formato diferente, ¿cuáles serían las principales diferencias con un hard discount?
- Son diametralmente opuestos. Con el hard discount compartimos: precio bajo, surtido acotado y marca propia. ¿Qué nos diferencia? El otro 98%. Nuestro modelo de membresías es solo para los socios; no estamos abiertos a público. Ellos son formatos pequeños de proximidad; nosotros, espacios grandes de abastecimiento, con non food (no alimentarios) y foco en calidad.
- Entonces, ¿con qué actores vienen a competir?
- Esperemos que la torta crezca. Creo que, sin lugar a dudas, lo que vamos a aportar es una ecuación de valor que no existe en el mercado. Entonces, si vamos a competir será muy probablemente con todos los supermercados de Chile, pero desde una lógica de valor distinta que no está en el país hoy.
- En Chile estamos viendo a un consumidor cada vez más sensible al precio. ¿Cómo entra PriceSmart en este escenario?
- Para nosotros es una oportunidad. Si somos capaces de explicar nuestro modelo, vamos a entregar una alternativa que, sin lugar a dudas, va a ayudar a agilizar el momento económico, la situación personal de la familia, el presupuesto de la casa o de un negocio. Entonces para nosotros es un muy buen momento.
- ¿Esperan que este modelo de membresía, que es tan novedoso en Chile, pueda escalar masivamente?
- Esto va a ser un proceso de aprendizaje. Tenemos que mostrarle al socio chileno por qué hay que pagar. Hoy, para el consumidor chileno, la participación promocional que tiene el mercado es una locura. Básicamente, está todo el día corriendo por ofertas. Lo que nosotros rompemos en este modelo es que nuestro mejor deal está siempre sobre la mesa. No jugamos con promociones. Entonces, no necesitas visitarnos todos los días.
- ¿Cuánto va a costar esa membresía? ¿Lo mismo que afuera donde varía entre los US$ 40 y US$ 80 según la categoría Diamond o Platinum?
- No lo hemos definido aún, pero lo relevante no es solo el valor. El precio pasa a ser desapercibido porque puede ser recuperado en una compra, incluso en un producto no comestible, como un refrigerador. Lo importante es el valor percibido de la membresía: qué tanto valor entregamos para que el socio diga que se pagó durante la primera semana.
PriceSmart tiene cuatro millones de socios y renueva el 90%. Ese es el termómetro de que estamos haciendo las cosas bien. Es un indicador muy bueno de la evolución, porque el año pasado, por primera vez, se llegó a ese número.
Plan de Expansión
- ¿Cuál es su plan de expansión en Chile?
- Vamos a partir por Santiago. Santiago da para más de un club, claramente. Podemos proyectar del orden de cinco hasta seis clubes, pero no hay nada cerrado. Hoy tenemos bajo contrato dos más. Todavía no podemos revelar las posiciones, pero definitivamente Chile no es un país al que vengamos a experimentar, es un país donde nos queremos instalar, porque creemos que el valor que tiene que entregar el modelo al socio chileno es muy grande.
- ¿Dónde van a estar esas dos nuevas ubicaciones?
- El modelo no requiere lugares céntricos, porque el valor es tal que la gente se traslada. Entonces, si encontramos uno, bien, pero no es una condición necesaria. Es una misión de compra. Yo me traslado, me abastezco.
- ¿Y ya tienen planes en regiones?
- Sin lugar a dudas hay regiones interesantes y no lo descartamos. O sea, Valparaíso y Concepción son zonas económicamente muy atractivas. Si hay valor para entregar al socio, que creo que lo hay, ahí vamos a estar. Más aún si somos B2B.
- ¿Entonces lo tienen previsto para una segunda etapa?
- Nuestro foco primero va a estar en consolidar Santiago. Después podemos explorar regiones.
- ¿Cuáles son los plazos?
- Todo depende de cómo reaccione el socio chileno. Si hay una buena acogida, que yo estoy seguro de que sí va a haber, obviamente que el plan puede tomar una velocidad distinta, pero por ahora el foco es Santiago.
PriceSmart por dentro
-¿Cómo va a ser el surtido de productos que van a tener?
- El surtido oscila entre 40% y 50% de productos importados, lo que aporta diferenciación y novedades de productos estadounidenses. Por otro lado, los proveedores chilenos juegan un rol tremendo: tenemos 13 mercados que ofrecerles, sin necesidad de que hayan trabajado antes con nosotros. Entonces, nuestra labor con ellos partió ahora. No necesariamente tengo que tener un club abierto para generar negocios con proveedores chilenos a Costa Rica o a Jamaica. Chile tiene mucho que dar en eso.
-¿Nos pueden adelantar con qué proveedores locales están trabajando?
- Es parte de la sorpresa.
- ¿Van a traer el servicio de óptica, farmacia y audiología que tienen afuera?
- La óptica sí. El resto esperamos. Queremos escuchar qué es lo que quiere el socio chileno. No queremos imponer; queremos traer lo que realmente le haga sentido.
Lo que sí vamos a tener es un restaurante que se llama Fresh Kitchen saliendo de la caja.
- ¿Cuántos empleos esperan generar?
- En general, en una tienda pueden trabajar del orden de 100 a 200 personas. Pero no es solamente el empleo directo lo importante. El empleo indirecto también es muy relevante y es mucho más exponencial. De nuevo, vuelvo al B2B, o sea, la esencia de este negocio parte siendo un negocio de B2B.
- ¿Cómo podemos visualizar el concepto de club de membresía?
- El concepto de club de membresía se podría explicar de una forma que nosotros ya compramos por ti. Cuando tú vas a un supermercado te enfrentas a 24 tipos de mayonesa y, para el consumidor, es muy difícil entender. Tú estás ahí 15, 20 o 30 segundos. Nosotros ya compramos por ti: vamos a tener, como mucho, tres opciones. Vamos a tener probablemente una marca americana, una marca propia y quizás una marca local, si logramos tener las condiciones que esperamos. De manera que para el socio, cuando llegue, ya sepa que lo mejor está en esas dos o tres opciones y no hay más. Es lo mejor en calidad y es lo mejor en precio.
- ¿Cómo funciona en la práctica el modelo de eficiencia?
- La esencia del modelo es la eficiencia, basada en un surtido más acotado -cerca de 8% de lo que maneja el retail tradicional-, la venta en pallets y una operación que privilegia la distancia más corta, sin destinar tiempo a reubicar productos. Todo esto permite ofrecer un mejor precio al socio. Así, en la búsqueda de un café, el cliente puede encontrarse también con un telescopio, electrodomésticos, artículos de patio, hogar, deporte, alimentos u óptica.
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María Jesús Doberti
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