Este cambio de ciclo además, estará marcado por el nuevo protagonismo que tendrá el presidente ejecutivo, quien volverá a asumir un rol que en cierta forma perdió o se vio disminuido en la presidencia de Máximo Pacheco.
Gómez viene con poder para hacer los cambios que Codelco requiere, con la potestad para sumar a quien estime al equipo que lo acompañará en esta travesía, ambas condiciones fueron claves para aceptar el cargo, el cual muchas veces ya había rechazado. Además, llega con el apoyo explícito del mundo minero, que lo reconoce como uno de los ejecutivos más importantes de la industria, y con la experiencia de haber vivido una historia similar en Collahuasi, minera a la cual llegó en 2012 cuando vivía su momento más complejo, el cual logró revertir en cerca de dos años.
“Si bien Collahuasi no tiene el tamaño de Codelco, le permite llegar con una experiencia especialmente relevante, porque en Collahuasi no solo administró una operación grande, sino que participó en un proceso de recuperación después de una crisis operacional, laboral y de seguridad muy profunda. A mi juicio, lo más importante de esa experiencia no es copiar mecánicamente lo hecho allí, sino rescatar algunos principios de gestión como el foco en seguridad, reducción de la variabilidad operacional, disciplina en la planificación, control de riesgos, alineamiento de los equipos y construcción de confianzas con trabajadores, comunidades y accionistas”, señala Juan Carlos Guajardo, director ejecutivo de Plusmining.
La historia de Collahuasi
Gómez llegó a la minera en 2012 cuando atravesaba un período extremadamente crítico en término de seguridad, costos, productividad y baja producción; una situación muy similar a la que vive hoy Codelco.
Las semejanzas son innegables: en términos de seguridad habían ocurrido seis fatalidades operacionales en 18 meses (el accidente de El Teniente dejó seis trabajadores muertos) y existía un clima laboral marcado por paros y movilizaciones. “Gómez diagnosticó que la compañía enfrentaba un desencanto interno producto de la crisis en seguridad y resultados, por lo que priorizó ‘reordenar la casa´ mediante una gestión más simple, focalizada y disciplinada. Su estrategia puso énfasis en fortalecer la seguridad, mejorar la productividad, reducir la variabilidad de los procesos y recuperar la confianza de trabajadores, comunidades y otros grupos de interés. Además, reforzó la comunicación interna, el sentido de pertenencia y el diálogo transparente con las comunidades, entendiendo que la relación con los territorios era clave para crear valor conjunto y proyectar el crecimiento de la compañía”, explican desde Collahuasi.
La estrategia que implementó se enfocó en tres fases: Estabilización (2013-2015) con foco en seguridad laboral, estabilización de niveles de producción y control de gastos. Optimización (2015-2021) que implicó maximizar el valor del negocio actual mejorando la confiabilidad de los activos y reduciendo costos en aquellos aspectos que no estuvieran alineados con la estrategia y, finalmente, crecimiento (2021 en adelante) que significó aumentar el valor del negocio de forma sustentable una vez consolidada una cultura de alto desempeño. El pilar central de estas medidas fue el Ciclo de Gestión de Riesgos (CGR), un modelo transversal que busca minimizar la incertidumbre en todas las áreas, desde la seguridad hasta la gestión financiera. Su propósito es fortalecer la predictibilidad de la operación, robustecer la planificación de los procesos, anticiparse a eventuales desviaciones y asegurar una alta disciplina de ejecución, bajo la premisa de que sólo se ejecuta aquello que está debidamente incorporado en el plan.
El año 2013 fue el punto de inflexión. Hacia fines del segundo trimestre de ese año se consolidó la recuperación operativa que significó un aumento significativo de la producción y de la reducción de costos. Desde entonces, Collahuasi avanzó en una etapa de mayor estabilidad operacional, crecimiento productivo y disciplina de gestión, sobre la base de una planificación minera de largo plazo.
Juan Carlos Guajardo explica que la gestión de Gómez en Collahuasi, se asoció a una recuperación de producción, productividad, costos, seguridad y relaciones laborales, pero que sería un error interpretar eso como una fórmula automática para Codelco. “Codelco es una empresa mucho más compleja ya que tiene múltiples divisiones, proyectos estructurales, fuerte presión financiera, restricciones propias de una empresa estatal, sindicatos con gran peso histórico y un escrutinio político y público permanente. Por lo tanto, el desafío no es simplemente replicar lo hecho en Collahuasi, sino adaptar una cultura de gestión más rigurosa a una organización mucho más grande, más expuesta y con mayores restricciones institucionales”, sentencia.
Agrega que Gómez podría aportar una mirada muy enfocada en procesos, riesgos y resultados, pero para que eso funcione requerirá respaldo efectivo del directorio, claridad de mandato, capacidad para tomar decisiones difíciles y una relación laboral basada en diálogo, pero también en exigencia.
Diego Hernández, expresidente ejecutivo de Codelco y actual director del Grupo BAL de México, que conoce bien a Gómez, señala que dentro de Codelco se ha visto este nombramiento con esperanza y tranquilidad, “porque es un presidente ejecutivo que tiene cerro y que conoce la compañía y que ha hecho una muy buena labor en Collahuasi”. Agrega que en Codelco la tarea es más compleja porque es una empresa que tiene varias operaciones, pero que Gómez las conoce y puede empezar a reordenar todo relativamente rápido.
“Sin duda va a tener una relación armónica con los sindicatos y el personal técnico y eso le debería dar tranquilidad a todos de que Codelco está en buenas manos”, indica.
Este último punto fue clave para los resultados de Collahuasi. La comunicación permanente y abierta con los dirigentes sindicales, los trabajadores y las asociaciones gremiales de Tarapacá, tuvo como resultado que durante su gestión se desarrollaran diez negociaciones colectivas, nueve de ellas anticipadas, todas con acuerdos valorados por ambas partes. También se establecieron incentivos a contratistas alineados con los indicadores de desempeño de Collahuasi. “Su propósito siempre fue consolidar a Collahuasi como un asset de clase mundial, con la convicción de generar valor para los accionistas y también para las comunidades, la región y el país”, señalan desde Collahuasi.
Gracias a esta gestión, Collahuasi se transformó en la segunda mayor operación de cobre de Chile y una de las cinco más grandes del mundo, representa en torno al 10% de la producción nacional de cobre.
A juicio de Juan Ignacio Guzmán, gerente general de GEM, al conocer ya Codelco, Gómez tiene una chance significativa de empezar a dar vuelta los resultados en términos de seguridad, producción y costos. “Ahora, Codelco es muchísimo más complejo que Collahuasi, por lo tanto, pensar que porque se corrigió Collahuasi es evidente que se va a corregir Codelco, no es trivial, pero creo que él lo tiene muy claro y desde ese punto de vista no sólo va a necesitar un muy buen soporte del directorio, sino también fuera de la estatal, de todas las instituciones de velar por el buen desempeño de la compañía”. 
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Sandra Burgos
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