En los 72 días que Manfred Paulmann lleva como presidente del grupo Cencosud, ya ha dejado su huella. Bajo su administración, la compañía dueña de los supermercados Jumbo y el mall Cenco Costanera (entre varios otros negocios repartidos por Sudamérica y Estados Unidos) ha concretado tres grandes operaciones (con compras de empresas en Brasil y Colombia, incluidas), lanzó una nueva cadena de abarrotes (Don Salva), marcó su ingreso al negocio del arriendo de departamentos con un primer edificio ya en construcción, y analiza levantar un nuevo mall en el sector oriente de Santiago, el que también considera edificios habitacionales para alquiler.
El empresario (59 años, ingeniero comercial de la Universidad de Chile y con un MBA de la HEC de París) tomó la posta tras la muerte de su padre, el carismático Horst (HP, como le decían sus cercanos), quien partió con un supermercado en el sur de Chile en los años ‘60, transformando ese pequeño emprendimiento en uno de los conglomerados del retail más grandes de América, con casi 1 400 locales, 68 malls, más de 110 mil empleados y una facturación de US$ 18 mil millones.
Tal como lo hiciera HP por décadas, el primogénito llega a primera hora a las oficinas corporativas de Cencosud en el mall Alto Las Condes de lunes a viernes. Muchas veces es el primero y el último en irse, confidencian internamente. También, siguiendo la huella de su padre, visita los locales de la empresa en Chile y el extranjero.
En el directorio comparte mesa con su hermano Peter. Juntos han afianzado un triunvirato con el gerente general corporativo, Rodrigo Larraín. Aunque al interior de la empresa insisten en que las decisiones estratégicas las toma el consejo superior en su conjunto, en el que también participan Maria Leonie Roca, Julio Moura, Josefina Montenegro, Felipe Larraín, Mónica Jimenez, Carlos Fernández e Ignacio Pérez.
Los cambios internos
Tras el impacto inicial de la pandemia en 2020, la acción de Cencosud logró una fuerte recuperación impulsada por el boom del consumo, el retiro de parte de los fondos de pensiones y el comercio electrónico. El año pasado, los papeles terminaron con una rentabilidad de 32%. No obstante, este 2026 acumulan una baja de 26%, lo que se atribuye a una combinación de debilidad del consumo y efectos cambiarios negativos e inflación en sus filiales. A esto se sumó la presión sobre su estructura de costos derivada de los conflictos internacionales (como la guerra en Medio Oriente).
En medio de este escenario, la compañía implementó desde hace unos meses profundos cambios en su administración, con la asesoría de la consultora BCG.
Aunque al interior de la empresa afirman que los cambios se vienen trabajando desde antes de la asunción de Manfred, éstos coinciden con su liderazgo.
Además, las transformaciones van en línea con la mirada más práctica que siempre ha evidenciado el mayor de los hijos de Horst: lo que no funciona, se vende o se modifica.
Quienes conocen -y respaldan- los cambios al interior de Cencosud, destacan que aferrarse a las estructuras organizacionales de hace 10 años es, en el escenario del retail moderno, impracticable.
Bajo esa premisa, el conglomerado está ejecutando la mutación de su back office (o sus actividades relacionadas con la gestión interna) hacia un modelo de “plataformas de apoyo” centralizadas.
El objetivo de la estrategia, denominada internamente “Un Solo Cencosud”, es directo: eliminar las duplicidades -y hasta triplicidades- de funciones en áreas críticas como Recursos Humanos, Finanzas, Tecnología y Asuntos Corporativos en cada uno de los países donde opera el holding. Con esto, la matriz busca absorber la carga administrativa y reputacional para que las banderas comerciales (como Paris en Chile, Wong en Perú o The Fresh Market en Estados Unidos) ganen flexibilidad, agilidad y se concentren exclusivamente en el negocio: atender al cliente y generar rentabilidad; en concreto, ganar dinero.
Históricamente, Cencosud operaba con gerencias de Recursos Humanos o Comunicaciones autónomas en cada país, lo que generaba -se afirma internamente- un alto nivel de overlap (sobreposición de funciones). Incluso, ciertas marcas, como Paris, funcionaban bajo la lógica de una “empresa IPO” independiente, gestionando sus propios reportes de sustentabilidad de forma aislada.
La nueva gobernanza corporativa redefine este esquema. En mercados altamente competitivos, la escala lo es todo, dicen al interior de la firma.
Un alto ejecutivo lo ejemplifica así: competir en el mercado chileno frente a rivales consolidados como Falabella es radicalmente distinto cuando una bandera como Paris lo hace en solitario, a cuando compite con “la espalda” institucional y financiera de todo el grupo Cencosud.
La misma fuente aclara que bajo el nuevo diseño, la autonomía comercial se mantiene intacta: el corporativo no interviene en los propósitos de marca, el diseño de campañas publicitarias ni en las estrategias específicas de llegada al cliente. Pero los temas legales, reputacionales y financieros se concentran en el núcleo del holding.
Esta reestructuración, insisten al interior del grupo, no responde a decisiones impulsivas ni a liderazgos personalistas del pasado. Fuentes internas enfatizan que “esto no es Manfred”, sino el resultado de un trabajo técnico y analítico de muchos meses, liderado por el actual equipo gerencial para optimizar no sólo recursos económicos, sino también el tiempo de los líderes y las consultas a los distintos stakeholders.
Para materializar esta hoja de ruta, la firma ha incorporado nuevas piezas en su primera línea, como Gastón Lo Russo, quien en marzo de este año asumió como gerente de Estrategia de Transformación. Su gestión ha estado enfocada en fortalecer los mecanismos de seguimiento y gobernanza, promoviendo una ejecución consistente y alineada en toda la organización.
El próximo 27 de julio, se sumará a la empresa Eduardo Herrera Barros, quien será el nuevo gerente corporativo de Tecnología (Sistemas). Su misión principal será proveer las capacidades funcionales y las herramientas digitales necesarias para que los negocios ejecuten su labor diaria con fluidez.
¿La reticencia?
Al interior de Cencosud, la asesoría de BCG es catalogada como estratégica, por lo que se mantiene como secreto empresarial los eventuales nuevos cambios que se incorporarían al interior del grupo.
Pero, los ya efectuados como parte del proyecto “Un Solo Cencosud” han generado ruido. Hay quienes sostienen que las marcas y unidades de negocio ahora están perdiendo identidad y valor. Y que esto está imptactando en la cultura de los equipos que se ven desorientados. Además, dicen, esta “corporativización” los hace avanzar más lento.
Llevado al extremo, lo comparan a Falabella, cuando cambió su identidad corporativa y pasó a ser naranjo. “No les fue bien, y lo tuvieron que revertir”, señala una alta fuente.
Al interior de la compañía se reafirma que cualquier reorganización de esta magnitud genera resistencias hacia el statu quo e incertidumbre natural en los equipos, especialmente en áreas como Recursos Humanos, donde las estructuras no necesariamente permanecerán concentradas de forma tradicional en un solo país.
A pesar de los temores habituales frente a procesos corporativos de gran escala, desde el interior del holding transmiten total normalidad respecto a la dotación de 110 mil colaboradores.
La gran masa laboral de la compañía -destacan- se concentra en las operaciones en tienda, mientras que el back office afectado representa un porcentaje menor.
Sobre las salidas de ejecutivos de mandos medios tras estos cambios, dicen que, hasta la fecha, entran en los rangos de rotación habituales para una multinacional de este tamaño, o bien corresponden a ajustes específicos por perfiles y competencias técnicas para el nuevo ecosistema digital.
Incluso, quienes conocen la interna de Cencosud afirman que, sorprendentemente, la recepción en las filiales regionales ha sido altamente positiva. Se afirma que en varios de los países de la región donde opera el holding, los equipos locales manifestaban históricamente una sensación de aislamiento respecto de las decisiones de la matriz.
“La nueva estructura les otorga, por primera vez, una gobernanza clara, canales directos de comunicación y un soporte corporativo real que les permite competir en igualdad de condiciones en sus respectivos mercados locales”, dice, bajo reserva, un conocedor.
La misma fuente consultada señala que pueden existir cinco, 10 ó 20 voces críticas de los cambios, y que siempre existirá personal reticente a los cambios, pero que es un porcentaje mínimo respecto a una compañía de más de 100 mil trabajadores.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
J. Troncoso Ostornol
