Rodolfo Borzutzky nunca quiso ser emprendedor. “En ese tiempo no existía el término”, dice. Soñaba con trabajar en una gerencia de finanzas y en 2009 hizo su práctica en el Royal Bank of Scotland, banco que quebró ese mismo año.
Un año antes, estando aún en la universidad, se había juntado con su amigo de toda la vida, Allan Turski, a buscar cómo ganar plata. Como el papá de Borzutzky tenía una importadora de comida de perros, empezaron a venderle los productos a sus amigos.
Para ampliar el universo luego armaron una red de vendedores universitarios, a los que capacitaban en un local de Apoquindo y los mandaban a venderle a sus redes de contactos. Un paquete de comida se vendía al público en $ 45 mil y el vendedor se llevaba entre $ 7 y $ 10 mil por unidad. Con jefes de venta que traían más vendedores llegaron a tener cerca de 150.
Siete páginas, un solo teléfono
El primer pivote, en 2009, fue vender online. Se hicieron clientes de las marcas súper premium del mercado y armaron páginas que eran poco más que un listado de productos con precio, un teléfono y la promesa de despachar el mismo día. Los repartos los hacían ellos mismos.
Y en ese camino, descubrieron un vacío en Google. Había 5 mil veterinarias en Chile, pero sólo dos o tres pagaban publicidad online. Entonces crearon siete páginas distintas que competían entre ellas: Tienda Pet, Royal Pet, Santiago Pet y otras, todas con los mismos precios. El que buscaba alimento para mascotas veía cuatro resultados y todos eran de ellos. “La gente se metía a una página y sonaba el teléfono: ‘buenas tardes, habla Marcelo’. A los dos minutos sonaba de nuevo: ‘buenas tardes, habla Rodolfo’. No entendían que estaban llamando al mismo lugar”, cuenta. El modelo funcionó dos o tres años, hasta que aparecieron competidores, la subasta de Google Ads subió y las siete páginas quedaron en dos.
En 2010 se compraron el derecho de llave de una tienda de mascotas en La Reina, de un señor que llevaba 30 años y quería jubilarse. Los socios se turnaban, uno salía a repartir y el otro atendía el local de 10 de la mañana a 20:30, sábados incluidos. Ahí aprendieron de retail, a cerrar caja, pedirles a los proveedores, rotar inventario y comprobaron que el mismo saco que la web vendía a $ 40 mil, en la tienda costaba $ 55 mil, y los clientes compraban en los dos lados.
Ladrones a las 3 de la mañana
“Me robaron toda la vida”, dice Borzutzky con voz de relajo y como si pareciera algo absolutamente obvio en un negocio como el suyo. Durante meses se despertaba con llamadas perdidas de la empresa de alarmas hasta que un lunes la jefa del local de La Reina le avisó que faltaban 20 paquetes.
Revisaron las cámaras y todas las noches a las 03:00, se cortaba la luz un segundo. Un empleado con llaves desactivaba la alarma, sacaba dos sacos y se iba. Con 200 sacos en la tienda, nadie notaba la diferencia.
Después de un par de semanas, los socios decidieron pillar al ladron: se instalaban en el auto entre 3 y 5 de la mañana a esperar que llegara, pero nunca lo vieron. Entonces cambiaron el método: compraron un generador eléctrico -para evitar los cortes de luz-, lo dejaron grabando y al otro día se despertó con 20 llamadas perdidas. “Ahí la embarré, porque como no robó nada, la justicia no lo pudo procesar.” La alarma funcionó y el ladrón pudo escapar.
Otra vez echaron al call center completo por inventar pedidos pagados que no estaban pagados. Quedaron los dos socios atendiendo los teléfonos. Su filosofía sobre el robo la resume así: “Hasta el día de hoy siento que el emprendedor de retail, si está muy preocupado en un país como el nuestro de que no te roben nada, es imposible crecer (...) hay que ser concreto: si es que te roban un 2% y ganas 10, chao. Hay que darle para adelante no más (...) es más caro llevarlo a cero que lo que te sale el robo, digámoslo así”.
Una tienda por cada 150 mil habitantes
Aunque los vendedores universitarios representaban un 20% de los ingresos, los cerraron para concentrarse en internet y en las tiendas, y partieron a regiones.
En Antofagasta se dieron cuenta que de las 50 marcas de alimento que existían llegaban dos, y diseñaron un modelo novedoso para esa época que consistía en una tienda con consulta veterinaria, peluquería y todas las marcas de Santiago, desde donde salían los despachos a domicilio. En La Serena funcionó, Antofagasta fue un éxito y en Iquique un local de 30 metros cuadrados vendía lo mismo que cinco tiendas de Santiago. Llegaron a despachar el mismo día en ocho regiones: el pedido entraba antes de las 12 y a las 14:00 salía un conductor desde la tienda.
El salto final vino de un programa para emprendedores de la Universidad de Columbia, donde dice haber aprendido lo que la universidad chilena nunca le enseñó: operaciones. “Walmart es operaciones. La escalabilidad depende 100% de operaciones”, dice. De ahí salió una regla para la empresa, decidieron abrir una tienda en cada ciudad chilena de más de 150 mil habitantes, unas 20 en total. Abrieron Talca, Chillán, Los Ángeles y Temuco, y en 2018 unificaron todas las marcas bajo el nombre Tienda Pet.
En 2019 tenían 22 tiendas y vendían cerca de US$ 1 millón al mes. La estructura seguía siendo mínima: los dos socios, un supervisor por cada 10 locales y recién ese año una primera contratación comercial. Nunca levantaron capital, nunca se endeudaron y nunca perdieron plata, Borzutzky asegura que todo el crecimiento salía de las utilidades del año anterior. En un Cyber Day en que pasaron de sacar 100 paquetes diarios a mil, Borzutzky volvió manejando a las 2 de la mañana, se durmió y chocó al auto de adelante. “Fuimos los mejores surfistas de la ola de las mascotas. No creo que tengamos mucha más gracia que esa”, dice.
Un mensaje por LinkedIn
Un día le llegó un mensaje por LinkedIn. “Hola, te quiero conocer”, decía. Borzutzky googleó al remitente: era Nicolás Mulder, miembro de una de las familias más ricas de Perú, que operaba ocho tiendas de mascotas en Lima. En 2018 los Mulder habían vendido Química Suiza y Mifarma a InRetail en US$ 583 millones. Hubo llamadas, un viaje de Mulder a Chile, otro de Borzutzky a Perú. “Yo sabía que había algo entremedio”, dice.
Su tutor de Columbia, un argentino de private equity, le dio una sola instrucción: “Tienes que mirarlo a los ojos y decirle: ‘¿tú me quieres comprar la empresa, sí o no? No sigamos dándole información’”. 10 días después de hacer la pregunta, el gerente del family office de los Mulder llegó a su oficina: “Tengo un mandato para comprarte la empresa”, le dijo.
Borzutzky no tenía idea de cuánto valía su compañía. “Nunca la había valorizado. No tenía ni balance financiero, sólo el balance para pagar impuestos. Le dije: ‘dame hasta la noche’”, cuenta. Llamó a dos amigos -uno de ellos Tomás Bercovich, fundador de Global66- y esa tarde acordó con Turski un criterio, si les ofrecían un peso más de lo que les alcanzaba para vivir el resto de sus días tal como vivían ese día, aceptaban. En la comida de esa noche, cuando estaban volviendo al hotel le pidieron el doble de ese número.
Pasaron semanas sin respuesta. La oferta era alta y, además, Petco venía a Chile y los Mulder también iban a entrar, con o sin ellos. “Sabíamos que pelearles a esos monstruos, sin estar dispuestos a endeudarnos, era muy complicado”, dice el fundador de TiendaPet.
Viaje a Lima
Como la respuesta no llegaba, Borzutzky tomó un avión a Perú “a chicotear los caracoles”, dice. Se reunió con los competidores de los Mulder para decirles que quería comprarlos (algo que claramente no quería). Los conocía porque Tiendapet tenía en el papel un plan de expansión a Perú. El domingo almorzó con los Mulder y se los dijo en la mesa: “Hoy estuve viendo a tus competidores”. Le respondieron que su precio era muy muy alto. “Ofrezcan menos”, les contestó el chileno. “Me vine convencido de que en ese almuerzo habíamos vendido la empresa”, dice. A las dos semanas llegó una oferta no vinculante con un precio aceptable, hicieron una contraoferta y quedó cerrado.
El due diligence fue corto. “Nos mandaron 100 papeles, que si teníamos juicios laborales, deudas tributarias. No teníamos nada. Contraté a un alumno en práctica para sacar los certificados”, cuenta. El escrow (la retención por eventuales pasivos ocultos) se lo pagaron completo. “Hasta el día de hoy somos amigos de los compradores. Nunca ocultamos nada”.
“¿El Banco Central sigue autónomo?”
La oferta vinculante llegó en junio de 2019 y la firma quedó agendada para el 21 de octubre, con toda la familia Mulder y sus abogados viajando a Santiago. El 18 de octubre ardió el país y el aeropuerto cerró. “Estaba en mi casa y dije: ‘esto se cae’”, recuerda. El lunes lo llamó el gerente del family office. “Le dije ‘si tú quieres botar esto, bótalo. Yo te entiendo, este es otro país que el de hace tres días’”, recuerda. La respuesta fue una sola pregunta: “¿el Banco Central sigue autónomo?” “Le dije: ‘han quemado todo el país, pero el Banco Central está intacto’”.
Ahí, dice, pesaron dos cosas: que el comprador viniera de un país sudamericano, y que fuera un estratégico y no un fondo. “Al fondo lo único que le importa es el múltiplo. Una familia piensa a 40 años, quiere crecer a 100 tiendas, le da lo mismo pagar un poco más o un poco menos. Y cuando negocias con un fondo, el fondo no te mira a ti, mira el número”, dice. El comprador viajó igual esa semana y Borzutzky lo fue a dejar al aeropuerto el día de la marcha más grande de Chile. Un mes después firmaron.
Vendieron con 22 tiendas y el compromiso de quedarse seis meses gerenciando. Se quedaron un año y medio y entregaron la empresa con 44 locales. “Le dije a Allan: ‘yo me voy, porque no vendí para esto’”, cuenta. Hoy SuperZoo supera los 60 locales y el grupo de los Mulder controla, además, las principales cadenas de mascotas de España, Portugal y Francia.
La vida sin hambre
El primer año después de la venta fue complicado, dice el emprendedor. En marzo de 2020 se cerró el mundo, ese año nació su segundo hijo y el plan de viajar con su señora quedó congelado. Se compró una pala de pádel y a los dos meses aceptó que prefería hacer negocios que deporte. En plena pandemia detectó que las grandes marcas de electrodomésticos no lograban integrarse a MercadoLibre y armó con Turski un negocio mayorista que les compraba y revendía en marketplaces: a los tres meses vendían $ 500 millones mensuales con un solo empleado. “Somos un negocio muy poco fancy”, dice. Hoy ese negocio vende la quinta o sexta parte que en 2021, porque las marcas se pusieron al día. También se asociaron a un e-commerce de accesorios de bicicletas que sigue pagando el sobrestock que dejó la pandemia.
A los 40 años, Borzutzky es director de tres empresas medianas, y dedica horas a fundaciones y a la comunidad judía. “La ambición del negocio es infinita y la retribución no es inmediata. Cuando logras que alguien done plata y ese niño va al colegio, la retribución es inmediata. El millón de dólares extra en el banco sólo va a lograr que quieras otro millón más”, dice. Es miembro del directorio de la fundación del Colegio Hebreo y parte de su rol es conseguir recursos para becas.
- ¿No te han dado ganas de hacer algo de nuevo? No por la plata, por la adrenalina.
- Me dieron ganas, pero como no tengo la ambición, en lo que hemos hecho, nos ha ido mal, porque tienes que tener hambre. El hambre es muy relevante para ser empresario (...) Entonces creo que para ser exitoso tienes que tener siempre la priorización del negocio.
Messi y los unicornios
Sobre el boom del venture capital chileno de 2020 y 2021, Borzutzky es crítico. “Cualquier libro de startups te dice que se necesitan tres cosas: masividad, inglés y capital humano superlativo. Chile no tiene ninguna de las tres. Se malgastó mucha plata estatal en tratar de generar empresas donde no tenemos ninguna ventaja competitiva”, dice. Cita el primer capítulo de Samuelson, los cañones versus la mantequilla: “Nuestra ventaja competitiva es el cobre, los salmones, las viñas, la fruta. Hacer tecnología en esas industrias nos haría desarrollarnos y generar empleo. Es más probable sacar un Cristiano Ronaldo o un Messi en Chile que sacar startups. De repente sacamos un Alexis o un Vidal, pero no llegamos ni al Mundial de 48 equipos.”
Sus propias inversiones van a fondos de venture capital de Israel y Estados Unidos. “¿Que seamos capaces de sacar 10 empresas de un billón acá? No lo veo. Ojalá me rompan la cabeza”, dice.
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Juan Pablo Silva
