¿Las empresas conversan más que antes con sus públicos objetivo? ¿Esa escucha se tradujo en cambios reales para los trabajadores? ¿La flexibilidad se transformó en un valor relevante? Estas fueron algunas de las preguntas que Spencer Stuart, consultora experta en liderazgo, realizó a 40 altos ejecutivos para dimensionar el impacto que tuvo el estallido del conflicto social al interior de las empresas, a tres años de ese hito.
Y el resultado, que incluyó la visión de 18 gerentes generales y 22 de recursos humanos de diferentes compañías relevantes del mercado chileno, dio cuenta de un cambio que se considera significativo al al interior de las firmas.
Un primer hallazgo es que el diálogo tomó fuerza. De hecho, un 72,5% de los gerentes percibe que a tres años del 18/O los procesos de conversación y escucha se han incrementado y traducido en rutinas sistémicas dentro de la organización.
Para los ejecutivos, el estallido “fue un gatillador relevante” para implementar cambios y, además, la pandemia también ha jugado un rol clave en la necesidad de incrementar la conexión entre los colaboradores y las empresas.
Para el socio consultor Spencer Stuart, Juan Pablo Solar, antes del estallido había un déficit en este tipo de espacios. “Que hoy existan estas instancias es un regalo del proceso que dejó el 18/0 y la pandemia para todos, incluso para los accionistas de las empresas”, dice.
Respecto al formato, explica que puede variar, ya que cada compañía y cada equipo tienen formas y estructuras diferentes, “y los buenos líderes deben tener la claridad de cuál es la forma más efectiva de conectar con las personas de sus equipos”.
Otro aspecto relevante es que el liderazgo y la empatía subieron en la escala de habilidades requeridas en la empresa. El 85% de los ejecutivos consultados opina que los líderes han intentado fortalecer estas dimensiones.
“Los gerentes consultados indican que han buscado herramientas, afirmando que su rol no pasa solo por guiar o conducir equipos, sino que también por escuchar y reconocer a sus miembros, preocupándose e incluso acompañándolos durante momentos complejos de salud y/o bienestar emocional”, dice el estudio.
Una tercera dimensión de la fueron los directorios más conectados con los temas sociales. Un 67,5% de los consultados señaló que sus conversaciones reflejan una preocupación por trabajadores y stakeholders externos (comunidades, consumidores y autoridades).
Tras el estallido, para Solar, las compañías volvieron a darse cuenta de que eran parte del tejido social y que no estaban ajenas a lo que pasaba en sus entornos.
Los aprendizajes
Adicionalmente, el sondeo mostró que los grandes aprendizajes al interior de las empresas se relacionaron principalmente con la productividad y las personas.
Así, los gerentes consultados indicaron que en estos tres años se comprobó que la productividad de las compañías no se ve afectada por teletrabajar y que, por el contrario, existe la necesidad de aumentar los grados de flexibilidad.
En esta misma lógica, quienes respondieron las interrogantes de Spencer Stuart plantearon que el cuidado se posicionó como tema relevante.
“Desde el cuidado físico hasta comprender que el colaborador trae a todo su ser al trabajo, y que eso está cruzado por su entorno y vivencias personales. Los últimos tres años han servido para entender a la empresa como un actor relevante para aportar a la calidad de vida de las personas”, expone el estudio.
Otra de las lecciones dice relación con la comprensión que existía respecto al país. “A las compañías y sus ejecutivos les faltaba leer mejor a la sociedad y sus necesidades, así como una mayor consciencia y sensibilidad social”, destaca la investigación.
Este escenario, agrega, las ha llevado a implementar “mejores condiciones de base a todos los colaboradores y más apertura a mejorar los beneficios”.
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