Poniendo un precio a los contactos

Por Maija Palmer



Cuando Boardex comenzó el mapeo de las relaciones profesionales entre empresarios prominentes, la compañía londinense estaba apuntando a los guardianes del comportamiento corporativo como clientes.

James Daly, su director ejecutivo, pensaba que su base de datos se utilizaría para realizar un seguimiento de las conexiones entre ejecutivos y miembros de las juntas directivas con el fin de protegerse contra el amiguismo a raíz del colapso de Enron 2001.

El producto con el tiempo empezó a tomar impulso, pero no de la manera en que Boardex pretendía. Los organismos de control de gobierno en materia corporativa estaban interesados, “pero no tenían el presupuesto para gastar en ello”.

En su lugar, la base de datos fue adoptada por banqueros y abogados como una forma de identificar qué empleados estaban en mejores condiciones para obtener nuevos negocios.

Daly dice que los clientes están pagando hasta US$ 1 millón al año para utilizar los datos. “Hace dos años comenzó a convertirse en una tendencia. Las empresas comenzaron a estudiar las relaciones de sus empleados y se dieron cuenta de que es una forma de capital”. Tecnología como la de Boardex ya está haciendo más fácil ponerle un valor al dicho de que “no es lo que sabes, es a quien conoces”, tanto para los empleados de alto nivel así como para los trabajadores comunes y corrientes.

En los últimos años, por ejemplo, empresas como Klout, Kred y PeerIndex han surgido, prometiendo medir el nivel de influencia que un individuo tiene en línea.

Factores tales como el número de seguidores que alguien tiene en Twitter y cuán influyente son, pueden condensarse en un solo número por medio de Klout. Accenture, la empresa consultora, es una de las que lo utilizan como parte de su proceso de contratación en EEUU.

Los perfiles del servicio de redes LinkedIn son otra guía a la conectividad de un individuo, al listar públicamente la cantidad de contactos que tiene (a pesar de que deja de contar al llegar a 500).

Pero ¿hasta qué punto deben los empleadores rastrear esos indicadores cuando contratan, promueven y gestionan el personal?
Michael Wright, jefe de adquisición de talento para la región Asia-Pacífico para el Grupo M, una empresa de publicidad, dice que, aunque él nunca contrataría a alguien únicamente sobre la base de su puntuación en Klout o su perfil LinkedIn, puede ser un filtro útil para eliminar candidatos.

“Si alguien tiene sólo cuatro conexiones en LinkedIn y no se ha molestado en subir una foto, es una señal de advertencia. Estarían fuera de nuestra lista básica de candidatos para un cargo”, asegura.

“Si alguien desea mudarse de Europa a Asia y un análisis rápido de sus contactos demuestra que no tiene conexiones en Asia, eso contaría en su contra, ya que este negocio se basa en relaciones comerciales”, añade.

Paul Guely, socio gerente de Arma Partners, una firma de asesoría de finanzas empresariales, dice que las herramientas técnicas sólo pueden ser una pequeña parte del proceso. “Yo todavía no he encontrado un sustituto para la llamada telefónica extraoficial a alguien que los conoce.”



No es un sustituto


Russell Reynolds, una firma de búsqueda de ejecutivos, es una de las más de 250 empresas que utilizan el software de Boardex. Tim Cook, co-líder de su práctica de oficiales de información, considera que el software es útil para ver la historia laboral de un candidato, pero cree que no puede ser un sustituto completo para la propia visión de mercado de un reclutador.

La base de datos Boardex mapea las relaciones entre las más de 600 mil personas de negocios. Si un banco quiere hacer una propuesta a una firma para un trabajo –a Intel, por ejemplo– el software puede indicar cuáles de sus empleados están más cerca de los altos directivos de Intel.

Las relaciones son calificadas por su solidez, “por lo que el haber conocido a alguien una vez en una fiesta no tiene el mismo valor que el haber trabajado con esa persona en una junta directiva por diez años”, explica Daly.

La información más valiosa no son tanto las conexiones directas, que pueden averiguarse por otros medios, sino las de segundo grado, que son más difíciles de descubrir.

El sistema también puede mostrarle a una compañía áreas donde carece de conexiones, así como el impacto que tendría la salida de un empleado en particular.

Daly acota que sus algoritmos podrían poner un valor económico global a las relaciones de una empresa, el cual merecería ser incluido en su hoja de balance, junto con otros activos intangibles. Él cree que una cifra semejante tendría por lo menos valor como un estimado de la buena voluntad, un reconocido activo que se crea durante las adquisiciones empresariales.

Pero aun cuando a las empresas se les ofrecen nuevas maneras de valorar las relaciones de sus empleados, existe la duda en algunos casos de quién es dueño de esas redes. Dicho sin rodeos: ¿son sus contactos de negocios o de la empresa?
Daly habla de una “tensión saludable” entre los individuos y sus empleadores en este punto. Esto no es de ninguna manera algo completamente nuevo.

La pérdida de conexiones valiosas siempre ha sido una amenaza para cualquier negocio basado en las relaciones, como la banca de inversión.

La tensión también se está infiltrando en el mundo de los medios sociales. Sin embargo, los tribunales todavía tienen que tomar una postura clara con respecto a sobre quién es dueño de qué información en línea cuando un empleado abandona su trabajo.