Hace unas semanas, 15 organizaciones recibieron el Reconocimiento al Compromiso con la Integridad de Fundación Generación Empresarial (FGE), una distinción que busca destacar a aquellas firmas que son exitosas en cultura de integridad y buenas prácticas.
Y, una prueba de dicho compromiso, es que dichas firmas cuentan con herramientas como códigos de ética, líneas de denuncia activas y diversas políticas de prevención y actuación. También han aplicado el Barómetro de Valores e Integridad Organizacional de FGE, una encuesta que mide la percepción de los trabajadores respecto de la vivencia y comunicación de valores; el conocimiento de herramientas de prevención de conductas antiéticas; la presencia de conflictos éticos; y el compromiso de las jerarquías con la integridad al interior de las instituciones, entre otras.
Carlos Laje, gerente general para América Latina de Puma: “Como líder puedes desdibujarte si permites en tu organización cosas que el equipo mismo no acepta. Comienzas a ser cuestionado como líder si no tomas acciones más drásticas cuando la gente empieza a pisar el pasto”.
Pero ¿cómo consiguieron las empresas dicho estándar? ¿Cuáles son sus lineamientos intransables? Para responder estas y otras preguntas Diario Financiero participó en un conversatorio con las gerencias generales y áreas de compliance de cinco de las empresas reconocidas: Puma, Grupo Saesa, BancoEstado Microempresas, Entel y Servipag, para conocer, desde el testimonio de sus gerentes generales, sus fórmulas.
En la imagen, los gerentes generales que participaron en el conversatorio organizado por FGE y Diario Financiero.
Una prioridad
Un punto común que une a éstas empresas es que todas optaron por posicionar el tema de la integridad desde arriba, involucrando activamente a sus líderes. Así lo ejemplifica el caso de Servipag.
El gerente general de la firma, Jaime García, cuenta que hace unos siete años la organización comenzó a apostar por este tema: “Partimos a través de la gerencia de riesgos, con una estrategia y lineamientos que fueron llevados al directorio”, relata. Sin embargo, para consolidar efectivamente el tema, cuenta que hubo que dar “un paso más allá”.
Jaime García, gerente general de Servipag: “No solo se valora que lleguen a ciertas metas, sino el cómo lo hacen. A veces, hay personas que llegan al 120% de la meta, pero el cómo lo hacen es cuestionable”.
“Lo natural que tiene que pasar, y que pasó, fue involucrar a otras gerencias, es muy importante para la gestión del cambio, que esto se haga carne a través de los gerentes y las jefaturas”, dice, y enfatiza que esa es la mejor fórmula para que el tema baje al resto de la organización.
Un punto en el que coincidió Alejandro Romero, gerente general de BancoEstado Microempresas: “La clave está en los discursos desde el directorio, desde el gerente general. En decir ‘no da lo mismo cómo se hacen las cosas’, hay que enfatizar que las cosas se hagan bien en todo sentido. Y eso es hablar de integridad”, agrega.
Pero además de alinear a los líderes, debe existir un trabajo constante de capacitación y posicionamiento de este tópico al interior de las organizaciones, plantea la gerenta de compliance en Entel, Margarita Walker.
Alejandro Romero, gerente general de BancoEstado Microempresas: “La integridad es parte de un triángulo virtuoso. Cuando hay integridad hay buen clima laboral, hay satisfacción por parte de los clientes, y los resultados se dan solos”.
“El que está arriba en la cabeza de la organización tiene que ser el primer ejemplo para que después los otros se lo crean. Pero hay que impulsar al resto a involucrarse, darles las herramientas para enfrentar un posible conflicto. Hay que hacer capacitaciones, que esto sea un tema constante que involucre a todas las líneas y equipos de la organización”, dice.
Dar el ejemplo
Pero no siempre basta con involucrar sólo a las gerencias, el tema debe permear al resto de la organización, en particular en los mandos medios. De lo contrario, advierten los voceros, el discurso pro integridad queda en letra muerta. Por ello, dicen, es crucial contar con líderes de equipos alineados a este objetivo.
“Hay que dar el ejemplo, pero de verdad. Yo he tenido el dolor de tener que dejar ir a personas que son brillantes, con resultados extraordinarios, pero que lo logran de forma cuestionable, y no estoy dispuesto a eso”, expone el gerente general de Grupo Saesa, Francisco Alliende.
Francisco Alliende, gerente general Grupo Saesa: “La forma en que se hacen las cosas me importa. No debe tolerarse la prepotencia, el mal clima, sencillamente no debe tolerarse, aunque eso implique perder talentos”.
“La forma en que se hacen las cosas me importa. No debe tolerarse la prepotencia, el mal clima, sencillamente no debe tolerarse, aunque eso implique perder talentos. Y cuando uno muestra que no hay tolerancia a eso, se genera una cultura”, sostiene Alliende.
Su punto fue respaldado por García, de Servipag, quien añadió que “de eso se trata. No solo se valora que lleguen a ciertas metas, sino el cómo lo hacen. A veces hay personas que llegan al 120% de la meta, pero el cómo lo hacen es cuestionable. Se daña el clima, se desarman equipos”.
Para el gerente general para América Latina de Puma, Carlos Laje, el combate a los malos liderazgos es una de las acciones que mejor impacta en la construcción de una cultura pro integridad.
Margarita Walker, gerente de compliance en Entel: “El que está arriba, en la cabeza de la organización, tiene que ser el primer ejemplo para que después los otros se lo crean”.
“Lo que termina sucediendo es que los propios equipos generan anticuerpos. Entonces, vos como líder puedes desdibujarte si permites en tu organización cosas que el equipo mismo no acepta. Entonces, comienzas a ser cuestionado como líder si no tomas acciones más drásticas cuando la gente empieza a pisar el pasto”, ejemplifica, y enfatiza que esto comienza desde las cosas más pequeñas.
El beneficio
Algo en lo que fueron enfáticos los participantes del conversatorio, es que la integridad no debe ser vista como “un check list”, sino como un aspecto que puede ser provechoso para el negocio en sí.
“La integridad es parte de un triángulo virtuoso. Cuando hay integridad hay buen clima laboral, hay satisfacción por parte de los clientes, y los resultados se dan solos. No hay que mover otras palancas”, señala Romero, de BancoEstado Microempresas.
Una conclusión en la misma línea da García, de Servipag: “Las personas, los clientes y también los proveedores están escogiendo con quien trabajar en función de la imagen que está irradiando la empresa. Y cuando la empresa tiene una cultura de integridad, se prefiere sobre otras”, opina, y agrega que esto, a la larga, trae beneficios en productividad y compromiso laboral.
“Cuando una persona se identifica con un ambiente laboral, la motivación hace que su productividad sea muchísimo superior y por lo tanto los resultados se dan por sí solos. Ahora, después igual hay que hacer gestión, hay que perseverar en la gestión del cambio y en todos estos temas de compliance”, plantea García.
En palabras de Diego Di Giacomo, director Legal Affairs & Compliance Latam de Puma, invertir en compliance e integridad es “un buen negocio”.
“Se genera un retorno de la inversión. Se crea una organización mejor, más atractiva para tus clientes, más atractiva para tus trabajadores. Generas compromiso, los resultados sí o sí mejoran. Hablar de compliance es beneficioso”, subraya.
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Carolina León
