La colusión en la industria del papel tissue abre una oportunidad inmejorable para que empresas de diferentes tamaños, historias y culturas puedan hacerse la difícil y autocrítica pregunta de si están haciendo lo suficiente para evitar que en su seno se gesten infracciones similares.
En este escenario, analizar a las involucradas en el cartel es relevante. Por un lado, el modelo de la gran empresa de origen familiar, avalada por un éxito económico sostenido en el tiempo, y donde la confianza entre las personas era muchas veces ley suficiente. Por otro, el emblema de la sociedad anónima cerrada de tamaño intermedio, administrada desde el extranjero con, al parecer, bastante distancia entre su gobierno corporativo y las decisiones ejecutivas. En ambos casos, las medidas de prevención de infracciones y la convicción para integrarlas en la cultura empresarial fueron trágicamente insuficientes ante un mercado y una ciudadanía que habían subido la vara de lo aceptable, y ante una autoridad que hoy tiene herramientas y voluntad para perseguir delitos corporativos, caiga quien caiga.
Las lecciones inmediatas que podemos sacar es que ni las confianzas a toda prueba ni la homogeneidad cultural ni el peso de la historia ni un tamaño controlable son suficientes para sentirse verdaderamente a salvo de delitos graves como los que hemos visto. Entonces, ¿qué hacer?
Fundamental resulta formar en ética a los colaboradores de todos los niveles jerárquicos, implementar programas corporativos de ética y cumplimiento, elaborar códigos de ética, contar con líneas de denuncia y, por supuesto, poner en marcha programas que hagan hincapié en la libre competencia. Sin embargo, capacitaciones, códigos y programas serán solo adornos si no se gestionan adecuadamente. Que tengan continuidad y no constituyan políticas aisladas; que se incluyan en las evaluaciones y mediciones de desempeño; que sean temas que estén presentes en el día a día de los colaboradores, generando consciencia del impacto que tienen las decisiones en las personas y en la sociedad, son claves de éxito en lo que a prevención y detección oportuna refiere. Por ello, los responsables de estas políticas debieran reportar directamente al directorio.
Por otra parte, las empresas son dinámicas –tanto como los contextos en que éstas operan-, por lo que es fundamental que los directorios y dueños estén atentos a cómo van mutando y de qué manera se abren nuevas ventanas para transgresiones. El prevenirlas y detectarlas a tiempo es también su responsabilidad, no solo de los gerentes legales o de cumplimiento. Del mismo modo, se requiere someter a evaluación las preguntas que deben formularse al interior de los directorios, para efecto de que las respuestas entregadas aporten señales oportunas de situaciones anormales.
Importante es decir que lo anterior no sirve de nada si no hay convicción, por parte de las principales autoridades de la empresa, de darle preponderancia al desarrollo de una cultura ética. El carácter y el ambiente de una organización se fragua en la cima, y ninguna política de compliance cumplirá su labor si, en los gobiernos corporativos de holdings y filiales, la ética, los principios y valores, así como su comunicación y gestión permanente, no ocupan un lugar primordial.
Hoy, una empresa con liderazgo corrupto es inviable. Pronto, también serán inviables las empresas con liderazgos negligentes éticamente, que no se han hecho cargo de estos temas, y no han puesto a las personas ni al bien común en el centro de su actuar.
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