Hace exactamente un año, el 1 de julio de 2025, Andrés Trautmann asumió como gerente general y country head de Banco Santander Chile. Doce meses después, el balance es el de un desafío que probablemente resultó más intenso de lo que imaginó cuando aceptó convertirse en el hombre fuerte del banco más grande del país: una agenda cargada de decisiones estratégicas, una crisis inesperada y un rediseño de productos que tuvo revuelo mediático, todo mientras debía alinear a la filial chilena con el plan más ambicioso que Ana Botín ha trazado para el Grupo Santander a nivel global.
Su llegada no fue al azar. Trautmann tiene en su ADN exactamente lo que el banco necesita para esta nueva etapa. El plan estratégico 2026-2028, presentado por Botín en febrero de este año, fija metas extraordinariamente altas: un beneficio atribuible superior a 20.000 millones de euros (casi US$ 22.000 millones), un ROTE por sobre el 20%, más de 210 millones de clientes para 2028 y la duplicación del dividendo en efectivo por acción respecto de 2025.
El eje que debe sostener todo esto es ONE Transformation, con la que Botín aspira a que el banco opere con la eficiencia de una fintech, y con un cambio de enfoque por negocios globales.
En esa fórmula, la banca de inversión (CIB) tiene un mandato explícito: crecer con bajo consumo de capital, apalancado en comisiones, no en el balance. Botín no quiere que CIB compita por más préstamos corporativos que consuman capital regulatorio, sino que genere ingresos vía asesoría, mercados de capitales, transaction banking y gestión de riesgos. Trautmann, que llegó a la gerencia general tras ser vicepresidente ejecutivo de CIB en Chile, encarna justamente ese perfil: alguien formado en el negocio de comisiones y clientes institucionales, no en la banca minorista tradicional. Hoy CIB es uno de los cinco negocios globales que reporta directamente al Directorio, junto a Retail, Openbank, Wealth y Payments, reflejo de que el banco ya no se mide primero por país sino por línea de negocio a nivel mundial.
Es la misma lógica que Trautmann repitió en el ChileDay de Madrid y en el lanzamiento de Navigator Global: la ventaja de Santander no es solo la presencia local, sino poder poner la plataforma global al servicio de clientes chilenos que buscan expandirse.
Con ese mandato bajo el brazo, Trautmann se movió rápido. Fichó a Carlos Ruiz de Gamboa para liderar CIB, reforzando un equipo que hoy participa en casi todas las emisiones de bonos relevantes del mercado. En banca comercial, a solo dos meses de asumir se concretaron cambios y ajustes en la banca comercial, procesos que, según fuentes del banco, venían gestándose desde la administración anterior y no fueron un golpe de timón de Trautmann, sino la confirmación de una transformación estructural hacia una organización más parecida en todos los países donde opera el grupo.
Las operaciones de Trautmann
Otro hito que sí marca la gestión de Trautmann es el que se concretó en enero. Santander anunció la compra del negocio de rentas vitalicias de Principal en Chile, operación que Trautmann lideró personalmente armando un equipo transversal entre divisiones: la lógica tras esta compra es acompañar el ciclo de vida completo del cliente, más allá de la etapa activa, y el propio banco mira ahora si el modelo puede replicarse en otras geografías del grupo, algo así como lo que en su momento pasó con Work Café que nació en Chile y se globalizó.
En paralelo, le dio un impulso particular -no es un mandato desde España- al negocio hipotecario, capturando la licitación estatal con la tasa más baja, y a las inversiones en infraestructura, minería y energía, viajando personalmente con su plana ejecutiva a regiones tras la búsqueda de negocios y contacto con los clientes. En marzo, además, el directorio vivió su propio recambio: Claudio Melandri renunció a la presidencia tras más de una década en el cargo, dejando a Trautmann como el rostro operativo casi excluyente de la filial chilena.
Las turbulencias
El año no estuvo exento de turbulencias. En enero, el estreno de Santander Rewards -el nuevo programa de fidelización que reemplazó a Santander LATAM Pass- generó una ola de reclamos por la eliminación de beneficios como la maleta gratis y la mayor dificultad para subir de nivel; la Odecu llegó a evaluar acciones legales. El banco no dio marcha atrás, pero rediseñó partes del programa y habilitó, en febrero, un módulo de transparencia para que los clientes vieran el detalle de sus puntos acumulados.
Meses después, en junio, la llamada Operación Tokio -una de las mayores investigaciones de lavado de activos ligadas al Tren de Aragua detectadas en Chile- involucró a un extrabajador de una sucursal santiaguina del banco, detenido y formalizado por facilitar transferencias al extranjero. Santander reaccionó en horas con un comunicado, activó sus comités de crisis y ofreció colaboración total a la Fiscalía.
Fuentes del banco destacan que al enterarse de la operación se activó el comité de crisis para hacer frente a la coyuntura, con Trautmann involucrado en el minuto a minuto y preocupado de cómo esta coyuntura podía impactar el negocio, en tema de clientes y activos. Tras el acontecimiento, ni el precio de la acción ni la base de clientes mostraron un impacto relevante, aunque el episodio obligó a reforzar los procesos de control interno sobre las más de 8.500 personas que trabajan en la entidad.
Trautmann cierra este primer año, además, con un espaldarazo: Euromoney nombró a Santander como el Mejor Banco del Mundo en sus Awards for Excellence 2026, y dentro de ese paquete de reconocimientos, Santander Chile fue distinguido como el Mejor Banco del país. Un cierre redondo de primer año de un ejecutivo al que, en el banco, describen menos como un gestor de sucursales y más como alguien que entiende -y necesita- que Santander funcione como un verdadero banco global, pero siempre entendiendo que el cliente está en el centro, que es su gran obsesión. 
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Sandra Burgos
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