La Red de Mujeres Alta Dirección (Redmad) acuñó hace un par de años el concepto de liderazgo inclusivo y desarrolló un modelo para aportar a transformar la diferencia y la diversidad en los equipos en un motor de acción e innovación en las empresas. Con el estallido y la crisis del coronavirus, este diseño se volvió aún más fundamental.
"La pandemia derribó paradigmas y dejó en claro que las empresas no van a volver a ser como eran antes", afirma la vicepresidenta de Redmad, Maribel Vidal. Y, agrega, este desafío implica un tipo de liderazgo también diferente.
"Un liderazgo inclusivo supone, entre otras cosas, relaciones horizontales, reconocer al otro como un igual. Y significa especialmente construir espacios de confianza para que las personas se atrevan a salirse de la caja y proponer nuevas formas de resolver", explica.
Este es uno de los focos que tendrá el Summit de Redmad que se realizará el 13 de octubre próximo y que con el título "Reactivación económica con equidad de género" busca pensar el futuro del trabajo en un mundo pospandemia.
"Creemos que esta mirada nos permite responder a los problemas que ya venían de antes pero que ahora se han agudizado, como la desigualdad, la exclusión, al hecho de que la pandemia ha afectado principalmente a las mujeres. También permite responder al hecho de que ha habido una transformación de la sociedad y las personas tienen hoy expectativas respecto de lo que las empresas tienen que hacer que exceden lo que tradicionalmente se esperaba de ellas, en términos sociales, ambientales, entre otros", señala.
-¿Cuáles son los paradigmas que se derribaron en el mundo de la empresa?
-Uno de los paradigmas que se derribó es que en el mundo laboral existía de una determinada manera de hacer las cosas, de lunes a viernes, de 9 am a 6 pm, por ejemplo, y que eso, además, significaba una serie de renuncias a la vida personal. La pandemia demostró que es posible hacer las cosas de otra forma.
Un estudio que realizamos con la Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras a principios de año mostró que aun cuando las mujeres decían que esto de trabajar desde la casa había significado un esfuerzo doble, no querían volver a lo de antes y preferían seguir en lo que hemos llamado una modalidad híbrida, porque había un valor en tener un mayor equilibrio entre la vida personal y el trabajo.
Eso que le pasó a las mujeres también le ocurrió a los hombres. Hay estudios que muestran que más del 90% de los colaboradores están pidiendo a las empresas que avancen en esa dirección. Eso es un desafío para las corporaciones y también para los líderes, porque la modalidad híbrida exige desarrollar nuevos tipos de liderazgo que estén basados en la confianza, en las relaciones horizontales.
Con el trabajo remoto muchos líderes por primera vez empezaron a hacer preguntas sobre sus colaboradores, ¿dónde vive?, ¿cuida a alguna persona mayor?, ¿tiene un hijo con alguna discapacidad?, ¿vive solo? Fue necesario para administrar y eso es algo que valoran como aprendizaje de la pandemia. Lo segundo que aprendieron es que en su organización, independiente del tamaño, tenían una representación reducida de la sociedad, entonces para saber lo que pasa afuera, en realidad tenían una fuente muy valiosa de información en sus propios colaboradores.
-¿Qué significa en la práctica un liderazgo basado en la confianza?
Con el trabajo híbrido de la era pospandemia, los líderes deberán responder a las nuevas demandas de los colaboradores. Por muchas razones, la gente quiere la presencialidad para generar lazos, conocerse, formar equipos, pero lo quiere cuando sea necesario en beneficio del proyecto, no por obligación tener que ir todos los días a la oficina. Eso es un desafío, porque para los líderes es mucho más fácil tenerlos a todos en la lógica antigua, donde los puedo controlar. Pero la evidencia dice que si las empresas no se transforman en la dirección de las expectativas, van a perder talento porque la gente se va a ir a los lugares donde sí les ofrezcan lo que están buscando. Es una transformación necesaria para poder mantener el talento.
También es un desafío tener algunos trabajadores presenciales y a otros en remoto, y ser capaz de liderar con la misma eficiencia a ambos grupos.
Sobre todo, el reto es generar relaciones horizontales con espacios donde la gente se sienta cómoda para aportar, pensar distinto y traer nuevas ideas, y la confianza de conocer cuáles son las reglas del juego. Ahora, la confianza no se da por decreto, se construye y se construye en ambas direcciones: el líder y los colaboradores. La construcción de la confianza requiere feedback, evaluaciones de desempeño, tener los objetivos súper claros.
-¿Cómo se relaciona este liderazgo inclusivo con las exigencias de las nuevas generaciones que se están incorporando al mercado laboral?
Eso es bien interesante, porque claramente las empresas requieren atraer nuevo talento por razones de sostenibilidad, uno necesita ir llenando la cañería de nuevo talento. Y una de las cosas que nos enseñan las generaciones más jóvenes es que se puede tener un trabajo en donde no solamente se busque una buena remuneración y las oportunidades de promoción y de desarrollo profesional, sino que también eso es posible sin sacrificar otros aspectos importantes de la vida. Yo he aprendido de las personas más jóvenes con las que trabajo que es posible el equilibrio y que es una demanda legítima, y que cuando se logra, uno se pone incluso más productivo, más creativo, más innovador.
También es interesante que la generación más joven, la generación Z, es proporcionalmente la que está más interesada en volver a la presencialidad, porque declara que lo necesita para tener más claros los rol models, estar con los más senior y poder tener esa cercanía, porque como no la tienen de antes y necesitan construirla.
La generación intermedia, la que llamamos millennials, como ya vivió la experiencia de estar 100% presencial y entiende la lógica laboral, es probablemente la que más ha empujado lo de la vuelta híbrida.
-De acuerdo con lo que ustedes han estudiado, ¿en qué lugar se ubican las empresas en Chile en este camino?
-En términos de inclusión y diversidad, todavía nos queda camino por recorrer. Si nos centramos en la mujer, que es especialmente grave hoy en día por el retroceso que significó la pandemia, y sobre todo en las mujeres jefas de hogar de hogares más pobres, ahí tenemos un desafío enorme.
También es importante reconocer que hay muchas empresas que están haciendo un trabajo serio, muy comprometido para avanzar en esta dirección. De hecho, han aparecido gerencias de diversidad e inclusión en todo tipo de empresas, que están entendiendo que es un pilar fundamental de la sostenibilidad; o sea, que si no son capaces de administrar, como decíamos, la diferencia, la diversidad, como un motor de acción y cohesión, de innovación, van a quedar fuera de la carrera. Sin lugar a dudas hay mucho avance en generar las políticas, la conciencia. Las empresas están interesadas en hacerlo, pero tenemos que avanzar más rápido.
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