Jaime Mañalich, gerente general de Clínica Las Condes: “En 2018 cerramos un capítulo muy potente y creo que la casa ya está ordenada”

El año 2018 fue escenario de una dura prueba para la gestión del Dr. Jaime Mañalich en la gerencia general de la Clínica Las Condes (CLC). Entre ellas, implementar un plan de ajuste para revertir las pérdidas por $ 10.500 millones de 2017, una reestructuración de deuda por $ 180 mil millones, contener la disminución de ingresos por actividades médicas como uso de pabellones, y servicios como laboratorios e imágenes, y bajar el alza de 12,5% en los gastos de administración. Y como telón de fondo, la revelación del error contable reconocido a inicios de 2017 por la administración anterior y el desarrollo de un áspero conflicto entre sus socios principales, marcaron el devenir de la institución el año pasado.

En el cargo desde noviembre de 2017, la prioridad de Mañalich fue estructurar un plan de austeridad que significó disminuir los gastos corrientes en $ 17 mil millones al año, y optimizar la eficiencia operativa de la clínica en todo su sistema, desde manejo de inventarios hasta los contratos de servicios externos. Un punto decisivo en la salida a la compleja situación financiera de la CLC fue la reestructuración de los pasivos sustituyendo la deuda bancaria de largo plazo por una emisión de bonos -en dos series por 2,5 millones de UF y 3,5 millones de UF- entre marzo y abril.

El resultado fue la disminución del endeudamiento a un nivel más seguro y el mejoramiento de los flujos de caja, no obstante implicó asumir un mayor gasto de $ 3.600 millones en el segundo trimestre de 2018 por una vez, para terminar los créditos bancarios adelantando los pagos de los intereses.

“Estamos muy optimistas. Desde el punto de vista del resultado de la clínica, esperamos que el año 2019 sea muy bueno y vayamos en la tendencia de recuperar nuestras mejores cifras históricas después de la crisis 2012-2016”, sostiene el gerente general de CLC.

En gestión médica, los ingresos por hospitalización crecieron 8%; las cirugías en un 7% y los niveles de ocupación en 82%, ámbito en el cual Mañalich destaca la gestión de la Dra. May Chomalí en la dirección médica de la CLC desde julio de 2017.

“Bajo su liderazgo, hoy tenemos un aumento de la producción y la eficiencia, dentro de un clima de gobierno médico extraordinariamente bueno, como hace años no tenía la institución, junto a la incorporación de gente joven muy bien formada que ha reemplazado a quienes se van retirando: el año pasado entraron 45 nuevos médicos a la planta, que cuenta con alrededor de 600 de estos profesionales”, detalla.

Junto con anticipar los primeros pasos del plan trienal 2019-2022 que retoma el plan de expansión de capacidad, Mañalich da las claves de la reingeniería de la institución que tuvo impactos en las estructuras gerenciales a su cargo y está implementado una nueva estrategia con consecuencias en el modelo de negocios, la relación con los aseguradores y la operación de sus equipos médicos y de salud.

“En las grandes líneas de la administración, de su gerenciamiento y la relación con los trabajadores, en el año 2018 cerramos un capítulo que fue muy potente; creo que la casa ya está ordenada. Evidentemente, esta es una industria muy dinámica y siempre hay que estar muy atentos”, afirma basado sobre los primeros resultados medibles de su gestión.

Cambio “radical” en la administración

- ¿Qué reformas se aplicaron en la plana gerencial de CLC?

- Disminuyó de forma muy importante: teníamos más de 20 gerencias y subgerencias, y hoy son sólo ocho; se cambió a todas las otras personas, salvo una, y recientemente produjimos un cambio en la gerencia comercial para asegurar una mayor venta. En definitiva, fue un cambio radical en toda la administración de la clínica, con toda una generación completamente nueva, más joven -la mayoría proveniente de otras instituciones de salud, aseguradoras o clínicas- con mejor comprensión del nuevo escenario en salud.

- ¿Cuál es el principal objetivo de esta nueva administración?

- A partir del segundo semestre de 2018, nos embarcamos en la reestructuración de la comercialización, que se tradujo en un aumento considerable de las ventas, y en la renovación de los convenios con las isapres por tres años –capítulo que me gustaría cerrar con Cruz Blanca en 2019– producto de una nueva forma de negociar.

- ¿Qué caracteriza a esos contratos cerrados con las isapres?

- La transparencia de precios y el respeto a los presupuestos entregados a los pacientes, paquetizando las cirugías de manera tal que el pago por parte del asegurador sea con un valor conocido. Y eso ha motivado que la mayoría de las aseguradoras haya salido al mercado con productos de prestador preferente CLC que ha significado un alza en la demanda.

- ¿Qué porcentaje de los cirugías de CLC están paquetizadas?

-El año pasado aumentamos el número de paquetes disponibles para nuestros acuerdos comerciales con los seguros, desde 15 a 70 cirugías paquetizadas, que representan el 80%, en lo cual el trabajo de los médicos es muy importante.

- ¿Cómo están abordando este modelo en la clínica?

- Eso exige una gestión clínica muy diferente y respecto a la cual CLC tiene grandes ventajas comparativas, como un menor número de días-cama y una baja tasa de cesáreas. Eso nos da garantía de que podemos respetar y producir estos contratos ventajosos para el paciente, la aseguradora y nosotros.

-S in embargo, tradicionalmente la CLC se ha ubicado entre las clínicas más caras del país...

–Hemos avanzado con las aseguradoras en precios paquetizados, donde se producen descuentos automáticos en estos precios de lista que oscilan entre un 10% y un 25%, de acuerdo al volumen del contrato. Esto es muy distinto el precio de lista, que no estamos aumentando sino buscando hacer más competitivos y, de hecho, han bajado, como también los honorarios médicos.

- La paquetización implica que el costo de una cirugía se acuerda con el asegurador a un precio determinado, y el prestador asume los eventuales costos extras, ¿no implica un riesgo para las clínicas?

- Es un cuidado que es muy importante tener en cuenta. Hoy las isapres no sólo son un pagadoras de servicios, sino que está involucradas en la gestión de costos. En ese sentido, que algunas aseguradoras nacionales hayan sido adquiridas por grandes grupos internacionales -como Banmédica por UnitedHealth Group y CruzBlanca por Bupa- son señales poderosas, ya que se trata de compañías expertas en contratos donde hay una matriz de control de costos, y un prestador de salud que no sea eficiente va a estar en problemas.

- A medida que esa modalidad de extienda, ¿hasta qué punto presionará las rentabilidades de las clínicas?

- Efectivamente, estos contratos a precio conocido involucran un compromiso de gobierno clínico mucho más fuerte. Hay una responsabilidad institucional de que efectivamente las cosas se hagan de acuerdo a los protocolos porque, de lo contrario los costos se disparan, y ningún asegurador los va a cubrir.

Las primeras inversiones del plan trienal

Pese a la austeridad aplicada por la actual administración, la CLC, ese escenario siguió desarrollando inversiones en el periodo 2017-2018 abrió un segundo Centro de la Visión en Providencia por $ 14 mil millones –en el cual existe una actividad de 400 cirugías oftalmológicas mensuales– y el nuevo centro médico de Peñalolén por $ 12 mil millones, respecto del cual Mañalich valora “una enorme contribución en actividad para la clínica”.

- Luego del plan de inversiones de 2012 que apuntaba a duplicar la infraestructura de CLC, quedó una importante capacidad ociosa en espacios que no se han habilitado. ¿Cómo lo abordarán?

- Luego de llegar a una disminución máxima en la oferta de camas y de pabellones en diciembre de 2017, desde ahí progresivamente hemos ido reabriendo nuestra capacidad de pabellones y consultas, para funcionar con el total de la capacidad instalada de 360 camas.

- ¿Cuáles son los planes este año?

- En el presupuesto de 2019 está contemplada la habilitación de los pisos tercero –el segundo semestre de este año con una ampliación de la maternidad dado el gran aumento de nuestra actividad de obstetricia– y séptimo de la torre norte, con una inversión de US$ 10 millones. Este año habilitaremos 56 camas nuevas y nuestro proyecto al 2022 es un horizonte construido en infraestructura para un total de 500 camas.

- Más allá de la capacidad de atención, ¿qué proyectos institucionales están impulsando?

- En marzo se inaugura el Centro de Innovación, iniciativa conjunta con la Universidad Adolfo Ibáñez, en el cual podremos desarrollar proyectos que nos permitan mejorar la calidad y seguridad de lo que hacemos con nuestros pacientes. Por ejemplo, en el caso de un paciente con un tumor cerebral se podrá reconstituir exactamente la disposición del cerebro en imágenes para estudiarlo cuidadosamente antes de operar y así hacerlo con una mayor seguridad. Esto se suma a nuestro Centro de Simulación, el cual garantiza que antes de tocar un paciente, nuestros profesionales ya han adquirido una práctica estandarizada y vigilada que requirió una inversión muy relevante en equipamiento.

Relación con los accionistas: "Está mejorando,
creo que es un proceso que está cambiando de rumbo"

Para el exministro de Salud del primer gobierno de Sebastián Piñera,la crisis de la Clínica Las Condes en los años posteriores a su momento de mayor esplendor en 2012, se debió "a una mala lectura en un plan de desarrollo que estimó que la demanda se podría duplicar en los próximos años, lo cual culminó en un muy mal resultado".
- Ahora, ¿cuál es la estrategia para reposicionar la imagen de la clínica?
- Desde el punto de vista comunicacional y del prestigio, la situación financiera y de gobierno corporativo por la que hemos pasado ha implicado que hemos perdido un poco lo esencial que es ser una clínica de excelencia en salud. Tenemos que retomar ese foco de ser el centro de mayor excelencia en América Latina, ese es nuestro objetivo al cual nos vamos a dedicar muy fuertemente para el año 2019.
- ¿Qué habría hecho diferente en su relación con los accionistas, especialmente con quienes han tenido una posición crítica?
- Creo que haber estado tan volcado a la administración ha significado desatender, de alguna manera, una relación mucho más fluida, constante y frecuente con los inversionistas de la clínica, y esa es una misión para 2019. En mi disculpa, era tan abrumador lo que teníamos que resolver, que probablemente como gerente no le di la importancia que esto requería.
- ¿Cómo está llevando esa relación?
- Está mejorando, teniendo más conversaciones, más relaciones con los inversionistas grandes y pequeños, y creo que es un proceso que está cambiando de rumbo.
- ¿Eso incluye a Inversiones Santa Filomena, controlada por Cecilia Karlezi?
- Por supuesto.
- El año pasado, esos inversionistas ingresaron un requerimiento en la Comisión para el Mercado Financiero, ¿en qué va?
- Acabamos de terminar el proceso de revisión de la forma en que producimos nuestros datos con la CMF luego de un trabajo de seis meses. Ese proceso concluyó con un oficio que hace algunas observaciones de proceso de generación de información en forma bastante lograble. Podemos decir con tranquilidad que, desde el punto de vista de la forma en que se genera la información para el mercado financiero, en el caso de la CLC es normal y propia de una industria regulada, y no tenemos grandes conflictos.
- ¿Cuál es el desafío desde el punto de vista del gobierno corporativo?
- Como clínica, necesitamos dar vuelta la página y pasar a una visión de largo plazo, avanzando a objetivos comunes de maduración en el directorio en un momento en el cual la propiedad se está diluyendo aún más. Los médicos accionistas han pasado de representar el 50% a alrededor de un 42%, ya que muchos de los que se han retirado de la práctica están vendiendo sus acciones que han sido comprados sistemáticamente por fondos de inversión, que han subido su participación en la Clínica Las Condes.