Con una deuda financiera de US$ 680 millones y un modelo de negocio fuertemente cuestionado, “la ayuda”, dijo, consistía en “tomar decisiones difíciles”, “impensadas”, “tabú”: desde adelantar la paralización de la fundición Hernán Videla Lira, conocida como Paipote; vender su parte del 10% de Quebrada Blanca -uno de sus principales activos-; y hasta solicitar una capitalización de US$ 25 millones al Fisco.
“Fue un plan bien ambicioso y nos miraban con escepticismo, se pensaba que esto era un saco sin fondo. Lo más difícil fue convencer que no era una empresa quebrada, que se podían hacer cosas rápido, que valían la pena y que íbamos a tener resultados que podían revertir la crisis más potente de la historia de la Enami”, enfatizó.
Enami “es una empresa más validada; ha recuperado su nivel de prestigio y creo que si se logra avanzar en el proyecto de un nuevo gobierno corporativo sería muy favorable”.
- ¿Enami estaba desahuciada?
- Había dudas bien razonables y los números hablaban por sí solos. Al interior de la empresa las discusiones daban la señal de que no había mucha salida, y en ese momento se pensaba en un rescate fiscal urgente para parchar las cosas.
- ¿Cuán al límite era la situación?
- Toda la deuda tenía vencimiento en menos de un año, o sea, se nos estaban venciendo todas las semanas préstamos de millones de dólares. Y no teníamos solo una deuda bancaria de US$ 680 millones, sino que también una deuda comercial importante con nuestros clientes, porque no había caja. Estábamos prorrogando los pagos de 30 a 60 o incluso 90 días, y hasta debíamos el retiro de la basura en Vallenar.
- Por eso adelantaron la paralización de Paipote…
- Sí, y hubo resistencia y dudas, porque estaba planificada para el verano de 2025 y lo hicimos en febrero de 2024, pero eso significaba dejar de perder alrededor de US$ 200 millones. Lo que procuramos era no romper la cadena de pagos de la pequeña minería, que es la principal misión de la Enami.
- ¿Y cuál es la situación hoy?
- Lo pongo en esta perspectiva: si hace dos años alguien hubiese dicho que hoy íbamos a tener números azules, un socio como Rio Tinto, los poderes de compra y toda la operación de la Enami funcionando, que no íbamos a romper la cadena de pagos de la pequeña minería, que íbamos a poder renegociar la deuda y bajarla de manera significativa, y aumentar en un 28% los recursos de litio que había en el país a través de una campaña de exploración nuestra… bueno, nadie te la cree. O sea, “ilusos”, nos habrían dicho, y esa es la situación hoy.
- ¿A cuánto asciende la deuda?
- Completamos un stock de deuda entre la bancaria y la deuda nacional de US$ 260 millones, pero ahora tenemos una caja importante, entonces la deuda efectiva está en menos de US$ 200 millones.
- ¿Enami ya superó la crisis?
- Recibimos una empresa en la UTI y yo creo que ya salió de ahí. Es un enfermo en tránsito, que tiene que evitar una recaída y hay que seguir dándole tratamiento. La próxima administración va a quedar con caja, con una deuda pactada, con la posibilidad de poder emitir un nuevo bono de deuda y con una empresa en números azules. No sé si la vamos a dejar afuera de la clínica, pero sí la entregaremos en una sala bastante más cómoda, una de recuperación.
Gobierno corporativo
“También es una empresa más validada; ha recuperado su nivel de prestigio y creo que si se logra avanzar en el proyecto de un nuevo gobierno corporativo sería muy favorable para poder administrarla de una manera más moderna. La Enami no se merece ser la única empresa pública que no ha actualizado su sistema de gobierno”, agregó.
El primer semestre, la estatal tuvo utilidades por US$ 17 millones, cifra que se compara con pérdidas de US$ 54 millones en el mismo período de 2024. Gracias a la venta de su participación en Quebrada Blanca por US$ 520 millones amortizó su deuda y ganó US$ 131 millones el año pasado, después de tres ejercicios consecutivos de pérdidas. “Creemos que hemos cumplido la misión”, expresó Mlynarz.
“Su propuesta (la de Eramet) era buena, pero la que entregó Rio Tinto era mejor”
Enami acaba de convertirse en la primera empresa en tener un Contrato Especial de Operación de Litio (CEOL) para Salares Altoandinos, en el marco de la estrategia del Gobierno. Eligió de socio operador del proyecto de US$ 3 mil millones a Rio Tinto, tras un llamado internacional al que respondieron 12 firmas.
A la última etapa llegó la angloaustraliana y la francesa Eramet, que cuenta con concesiones mineras en la zona y que confiaba en que, por eso, corría con ventaja. ¿Qué primó para elegir a Rio? “La espalda financiera de los dos finalistas era bien distinta y la razón de por qué ellos (Eramet) no fueron seleccionados es porque su propuesta era buena, pero la que entregó Rio Tinto era mejor”, dice Mlynarz.
Sobre las pertenencias de Eramet, comenta: “Lo que tienen son las concesiones mineras de los elementos bajo la superficie. La superficie ahí es terreno fiscal y los derechos sobre el litio están en el Estado y, con el CEOL, en las condiciones que establece el CEOL (...) habría que preguntarle a Eramet por qué la estrategia de ellos fue tener la concesión minera para hacer un proyecto (de litio) que no estaba dentro de esa concesión”.
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Patricia Marchetti
