Los accionistas de P&G presionan a la administración para que divida la compañía

Fundada en Estados Unidos en 1837, Procter&Gamble pasó de fabricar jabones y velas con la grasa de cerdo que sobraba en los mataderos de Cincinnati a convertirse en el mayor grupo de productos de consumo del mundo, con una capitalización de mercado que actualmente supera los US$ 200 mil millones.

La compañía, que cuenta en su portafolio con docenas de marcas globales, desde Pantene hasta Gillete, se jacta de llevar 59 años consecutivos incrementando el dividendo de sus accionistas. Sin embargo, los inversionistas no parecen hoy muy satisfechos. En los últimos años las ventas y cuota de mercado de P&G han ido disminuyendo y los accionistas están perdiendo la paciencia con una plana ejecutiva que está enfocando todos sus esfuerzos en un programa de reducción de costos que para muchos llegó tarde.

Un giro radical

Algunos inversionistas están planteando un cambio estructural más profundo: la división del grupo en varias compañías generaría más valor.

Una encuesta realizada entre 62 inversionistas institucionales por el analista de Bernstein Research Ali Dibadj en junio mostró que al 66% les gustaría que la compañía se fragmentara.

Cuando AG Lafley se incorporó como director ejecutivo en 2013 tenía como misión darle un giro al rumbo de P&G. Pero pese a su llegada, las ventas no han dejado de caer y la acción ha perdido 7%.

“Es difícil no estar decepcionado sobre la acción, no sólo desde el punto de vista de los beneficios, sino desde el punto de vista de la ejecución”, dijo a Financial Times, Valerie Newell, presidente de Riverpoint Capital. “Tienen mucho por delante en términos de ejecución de estrategia (para restablecer el crecimiento). El argumento de dividir la compañía es muy válido, no está descartado en absoluto”.

Dibadj estima que esta estrategia elevaría la valoración de la compañía en entre 9% y 18%.

Un año de gracia

El problema de P&G se remonta a 2009, cuando la crisis financiera dio un primer golpe a las ventas y cuota de mercado y muchas firmas no entendieron que el cambio en el comportamiento de los consumidores no sería pasajero sino permanente.

Jon Moeller, director financiero de P&G, cree firmemente que la empresa debe permanecer intacta para aprovechar al máximo las economías de escala que ofrecen las funciones administrativas y de suministro centralizado de cadena. “No es una estructura a la que me oponga. Pero es una estructura en la que es muy difícil crear valor”, afirmó el ejecutivo a FT.

La responsabilidad de demostrar a los inversionistas que P&G puede incrementar la línea superior sin dividir la empresa recaerá en el nuevo director ejecutivo, David Taylor, un veterano de la compañía que sustiturá a Lafley en noviembre. Los expertos le dan a Taylor un año para mostrar señales de recuperación sostenible antes de que los llamados a una división se hagan más fuerte.

Para los críticos, P&G tiene dos lastres: los precios de su productos en EEUU (donde registra un 40% de sus ventas y 60% de sus beneficios) son en promedio 30% más altos que los de la competencia, y que no es lo suficientemente ágil para responder a los cambios de mercado.

Dos escenarios

Dibadj dice que la dirección debería dividir la compañía mientras el crecimiento de la primera línea siga siendo difícil. Su argumento es que, pese a las desinversiones y mejoras de eficiencia, el desempeño de los títulos de P&G es inferior al de sus pares y los costos siguen siendo más elevados. En su opinión, hay dos escenarios para el grupo: la división en dos empresas, por un lado el segmento de belleza y, por otro, las demás marcas; o formar tres entidades (belleza, cuidado personal y salud; cuidado del hogar y familia).

Pero los inversionistas no están tranquilos y como planteó una de las accionistas en la reunión anual este mes, hay dudas de que el equipo ejecutivo que llevó a la empresa a “una zanja” sea capaz de sacarlo de ahí. Taylor deberá calmar estos temores pero el tiempo no está a su favor.