Ratan Tata: se despide el patriarca de las empresas indias

Por James Crabtree



En marzo, Ratan Tata, el saliente presidente del grupo indio tata, se dirigió a la reunión anual de altos ejecutivos de la compañía por última vez. En una habitación repleta en el lujoso hotel Taj de Mumbai, que Tata posee, el empresario de 74 años delineó su visión para la empresa que pronto entregaría a su sucesor, Cyrus Mistry.

Tata este año se convirtió en la primera empresa india en alcanzar US$ 100 mil millones en ingresos, más de la mitad de ellos desde el extranjero. Pero Tata argumentó que debería apuntar más alto y subir las ventas anuales a más de US% 500 mil millones dentro de la próxima década.

Es una meta audaz, y una que, si se alcanza, colocaría a la mayor compañía de India en la cima de las empresas globales, por encima incluso de ExxonMobil y Walmart. Pero Mistry, que asumió hoy el mando, enfrenta cuestionamientos sobre cómo se alcanzará la meta.

Tata es un símbolo del capitalismo indio, con una rara reputación que combina el rápido crecimiento con una conducta ética, en una nación que sigue atormentada por la corrupción. Su presidente saliente es también el patriarca empresarial más venerado del país, lo que hace este traspaso de mando -único en su generación- uno de los eventos más observados de la historia empresarial de India.

Más que eso, sin embargo, Tata también encarna las aventuras de su nación con la globalización. Enfrentando una burocracia desgastante y una corrupción profunda en casa, Tata sacó ventaja de la liberalización económica de India para expandirse en el extranjero, comprando a grandes empresas europeas, incluyendo a la acerera anglo-holandesa Corus, y a las automotrices de lujo Jaguar y Land Rover, con base en el Reino Unido.

“Ratan será recordado con cariño; ha hecho un trabajo fenomenal, haciendo que el grupo se multiplique”, dice Pradip Shah, presidente de IndAsia Fund Advisors, con base en Mumbai. “Pero este es aún un punto de inflexión mayor para India, uno que podría cambiar a esta compañía para siempre”.

La entidad dormida y de bajo desempeño que Tata heredó de su tío en 1991 fue transformada en un gigante global, con más de 100 compañías operando en cerca de 80 países. Pero pese a algunas divisiones que brillan, su desempeño financiero se mantiene desigual y el nuevo presidente enfrenta complejas decisiones sobre qué hacer con los rezagos.

Tata importa de otras formas también. La compañía iniciará su segunda fase de crecimiento global, aunque será uno con menos énfasis en países como Reino Unido y más en los mercados emergentes de rápido crecimiento en África y otras zonas de Asia. Pero si su aversión al titubeo político y sobornos obstaculiza los planes futuros en India, enviará señales preocupantes sobre el futuro de la tercera economía más grande de Asia, en momentos en que el crecimiento se está desacelerando bruscamente.

Un ejemplo de modelo


Los planes de Tata son un componente crucial de la nueva fase de la revuelta historia de crecimiento de India. Pero la compañía también es un importante ensayo para un nuevo tipo de organización empresarial global. Un conglomerado diversificado del tipo ahora largamente extinto en el mundo industrializado, que se proyecta a sí mismo de igual forma en casa como en mercados emergentes y desarrollados.

Si este modelo es exitoso, los campeones nacionales de otros mercados en desarrollo deberían seguirle. Pero si la estructura desgarbada y negocios desconectados de Tata flaquean, se generarán dudas respecto de si las naciones emergentes pueden competir realmente en la escena mundial.

El conglomerado que Mistry hereda es el más global de India, pero también uno de los más peculiares. Fundado por el bisabuelo de Tata en 1868, creció desde una empresa textil del siglo XIX a un imperio industrial. Además de plantas siderúrgicas y fábricas automotrices, lanzó la primera aerolínea de India y construyó el primer hotel cinco estrellas.

Habiendo tomado control de su tío en 1991, Tata pasó su primera década quitando control a un equipo de magnates arraigados que lideraban a sus empresas más grandes. Entonces se preparó para el estallido de competencia internacional que siguió a la apertura de la economía india. Estos esfuerzos “salvaron al grupo de una caída a la irrelevancia”, como describe un alto ejecutivo.

Hoy el nombre de Tata aparece en una vertiginosa serie de ofertas, desde cables de Internet submarinos hasta relojes de pulsera y café, gracias a una alianza reciente con Starbucks. Pero sigue siendo mejor conocido fuera de India por una serie de adquisiciones en el extranjero US$ 21 mil millones, que comenzó Tata en 2000, cuando compró a Tetley, un fabricante de té británico. Le siguieron más de una docena de grandes acuerdos -incluyendo a un fabricante de camiones surcoreano, una mina de carbón indonesia y un grupo de químicos estadounidense- que culminaron con la compra de Corus y de JLR. La ola de compras resurgió al grupo y ahora entrega la base para su próxima meta de crecimiento de US$ 500 mil millones.

En una entrevista con Financial Times este mes, Tata confirmó que su sucesor, quien se ha mantenido en silencio desde su nombramiento en noviembre del año pasado, comparte sus ambiciosas metas de ingresos. “No fue algo que se le impusiera, y ahora él mismo siente que esto es algo que de hecho se puede alcanzar, si el ambiente no le falla”, afirma.

Nombramiento sorpresa


El nombramiento de Mistry tomó a India corporativa por sorpresa: pocos habían pronosticado al hijo de 44 años y bajo perfil de Pallonji Mistry, un prominente magnate de la construcción, pese a que había sido director de Tata desde 2006-
Mientras contempla la tarea que se le avecina, Mistry encontrar consuelo en las divisiones con mejor desempeño del grupo. Pese a que Tata no entrega ganancias consolidadas, es fácil identificar a los principales motores de las utilidades del grupo. Tata Consultancy Services, un subcontratista de tecnologías de la información, reportó ganancias netas el año pasado de US$ 1.900 millones, y representa cerca de la mitad de la capitalización de mercado de US$ 90 mil millones de Tata. JLR es otro dínamo , con ganancias de US$ 1.500 millones en el mismo período.

Mistry también sacó ventaja del control: su predecesor fortaleció las participaciones que tata Sons, la compañía matriz, posee en las empresas más importantes del grupo. Y mientras dos tercios de Tata Sons es propiedad de una serie de instituciones de caridad, su mayor inversionista individual fortuitamente es el padre de Mistry, quien posee una participación de 18%.

Pero varios problemas se avecinan. “Tiene varios incendios que apagar, y lo tiene que hacer rápido”, dice el director de un banco de inversiones en Mumbai. El más obvio es Tata Steel Europe, como se conoce a Corus. La división perdió US$ 884 millones el año pasado. Entre ellos, las operaciones acereras y automotrices de Tata también tuvieron una deuda neta de US$ 13 mil millones, parte del creciente apalancamiento en el grupo que tata afirma que debe ser reducido.

De vuelta en India, las divisiones de telecomunicaciones y energía del grupo están en problemas. Tata Telecommunications, su rama móvil, perdió US$ 76 millones en el primer semestre. Tata Power, entretanto, está en medio de una lucha con el gobierno por los precios de los combustibles para su aproblemada “ultra mega” estación eléctrica, en el estado de Gujarat.

Más allá de estos problemas inmediatos, Mistry enfrenta una serie de desafíos estratégicos profundos sobre el tipo de compañía que planea liderar.

No es un secreto que muchas operaciones más pequeñas tienen mal desempeño, con un capital escaso mientras crecen a un ritmo mediocre. Muchos analistas creen que se necesita un sacrificio, y que el grupo debe enfocarse sólo en los negocios en los que pueda competir globalmente. Aquellos que han trabajado de forma cercana con Mistry hablan de su perspicacia financiera y atención a los detalles, y sugieren que ya ha pasado buena parte del último año examinando a las divisiones con peor desempeño del grupo.

Su segundo desafío es dónde crecer. El año pasado Tata fracasó en su oferta por el grupo de telecomunicaciones británico Cable & Wireless, y por el grupo de hoteles estadounidenses Orient Express. Es poco probable que haya mega-acuerdo como Corus, en parte debido a las débiles condiciones económicas en el mundo industrializado y en parte por el apalancamiento de Tata. En cambio, es probable que el grupo mire hacia los mercados emergentes, especialmente en el sur de África y Asia.

¿Y qué pasa con India? Dice ahora que expandirá sus negocios de retail, bienes raíces y servicios financieros en los próximos cinco años, todos los cuales son preocupaciones domésticas.

Quizás el mayor desafío de Mistry llegue junto a esas jugadas. A principios de enero, los altos ejecutivos de Tata asistirán a una fiesta en otro de los hoteles del grupo en Mumbai para dar la bienvenida al nuevo presidente. Quienes asistan buscarán liderazgo y consuelo.

Tata es una herencia. A medida que Mistry rediseñe al grupo, debe demostrar que puede entregar la misma mezcla de crecimiento y probidad que los empleados e inversionistas esperaban de su predecesor.

“No creo que cambie el alma del grupo, aun cuando definitivamente cambiará el cuerpo”, dice Suhel Seth, un consultor que trabaja en el grupo. Lograr este equilibrio será la tarea más difícil de Tata.