El director ejecutivo de Starbucks explica el plan de la cadena para reconvertirse

Por Greg Farrell



Sentado en su oficina espaciosa pero modestamente amueblada en la sede central de Starbucks, al sur de Seattle, Howard Schultz aseguró que él no es más que un proveedor de granos de café de buena calidad. "En realidad, soy un comerciante," afirmó con una sonrisa. "Puedo sentir lo que quiere la gente".

Fue bastante modesto al describir su trabajo este neoyorquino de 56 años, que volvió a su función del día a día como CEO hace dos años. Su regreso tenía como fin revivir la suerte de la compañía que él alimentó desde sus orígenes hasta que se convirtió en una marca mundial. Algunos lo ven como un líder visionario, que logró recuperar una abatida fuerza laboral inmersa en la mediocridad.

Es imposible negar la pasión que él siente por la compañía. Cuando se le preguntó porqué había regresado como CEO, contestó: "La razón es el cariño (...) Quiero a esta compañía, quiero a sus 180.000 empleados. Siento una responsabilidad hacia ellos y hacia la base de accionistas".

Cuando retomó su posición como máximo responsable para reemplazar a Jim Donald en enero de 2008, la empresa estaba desorganizada, víctima de una excesiva expansión. Desde 2000 hasta 2007, la cantidad de locales pasó de 9.000 a 15.000, con presencia en 43 países, pero en Estados Unidos le estaba yendo mal. Además, había surgido mayor competencia y en 2007 la recesión había provocado una caída de las ventas.

En 2008, la cadena de cafeterías anunció que cerraba 600 locales no rentables y despedía 12.000 empleados. También se embarcó en una campaña de productividad diseñada para reducir costos y mejorar el servicio al cliente.

Y lo que fue más importante, Schultz se propuso transmitir su visión mediante memos a toda su fuerza de trabajo. "Comunicaba mis ideas como nunca antes había hecho", contó.

Todos los memos con información y expresiones alentadoras permitieron que la compañía mejorara la calidad en toda la cadena. Se recortaron costos por US$ 580 millones y las ventas en los locales de Estados Unidos crecieron 4% en el último trimestre comparado con el mismo período del año pasado. A nivel global, el grupo facturó cerca de US$ 10.000 millones.

Pero no todos los gastos habían sufrido recortes. Schultz recibió criticas por haber trasladado a 10.000 gerentes de locales norteamericanos a Nueva Orleans para una conferencia de tres días en octubre de 2008. En ese momento, los mercados de capitales temblaban tras la quiebra de Lehman Brothers y el rescate de AIG.

Pero Schultz explicó el por qué el personal de Starbucks viajó a la ciudad que aún se estaba recuperando del Huracán Katrina. Los empleados sumaron 50.000 horas de trabajo voluntario para ayudar a organizaciones no gubernamentales a reparar casas y limpiar caminos. Luego se reunieron en un gran auditorio donde el CEO les habló de la difícil "misión" que tenían.

"Fue una de las cosas más inteligentes que hice para restablecer los valores de la compañía", se defendió Schultz. Al reorientar a la fuerza de trabajo, Starbucks recuperó varias veces el costo de esa aventura, insistió.