Lo hizo en el marco de una actividad de Icare, en la que se presentó un estudio realizado junto a Adapsys, que analizó la capacidad adaptativa de organizaciones frente al nuevo entorno. Y el caso de Falabella era ejemplar.
Ostalé se dirigió al auditorio con una sola lámina proyectada, que mostraba un gráfico con el desplome y posterior repunte bursátil de la empresa. Para ponerlo en datos: en 2018, la acción llegó a los $ 5.797 y en 2023 -año en que el directivo ingresó a la firma- llegó a caer a $ 1.593. Este jueves, el papel cerró en $ 6.250.
La historia es conocida: tras la pandemia, Falabella enfrentó una crisis marcada por la inflación y un remezón en la cadena logística, entre otros. Pero además, en el mercado se criticaba su estrategia ante la irrupción del e-commerce y tecnológicas como Amazon y Mercado Libre.
Ostalé - que antes de hablar aclaró estar haciéndolo a título personal-, asumió la presidencia de Falabella en abril de 2023, cuando el gráfico rozaba su punto más bajo y en medio de una reestructuración del directorio que hasta entonces era presidido por Carlo Solari.
La crisis
El directivo llegó a Falabella tras una década liderando las operaciones de Walmart no solo para toda América Latina, sino también para geografías como India, África y el Reino Unido.
Con ello, comenzó su relato señalando le tocó ver cómo la propia Walmart no tenía claridad de cómo enfrentar el fenómeno. “La primera respuesta fue: ‘Si no me transformo en Amazon, voy a desaparecer’ (...) uno aprendió, mirando ahora con el diario del lunes, que hay que tener cuidado con ser tan concluyente con la respuesta”, dijo.
Así, comparó el caso de Falabella con la adquisición que Walmart hizo del portal Jet.com, fundado por Marc Lore. “Se dijo ‘tenemos que traer a este señor, pagarle un montón de plata por su compañía’, que no lo valía. No es muy distinto a lo que pasó con Linio acá, en el caso Falabella. La respuesta no era muy distinta. Lo que quiero decir es que no era tan descabellado”.
Sin embargo, sostuvo que rápidamente se dieron cuenta de que no podían competir con las tecnológicas en ese plano, teniendo detrás “la mochila del incumbente”. “En Falabella, la respuesta del (color) naranjo fue un poco la misma que la de Jet.com. Crear un Mercado Libre, con algunas diferencias. Walmart no fue tan lejos, nunca le cambió el color a la marca, porque eso confunde mucho, para ser honestos, pero al final era algo muy parecido”.
El repunte
Entonces, la compañía hizo una fuerte autocrítica, contó Ostalé. Argumentó que detrás de esto había “temas culturales muy profundos”, dado que las visiones que disentían de la idea de convertirse en Mercado Libre eran vistos como “desalineados”. Así, dijo, fue un cambio de mentalidad y no de equipos.
“Se hizo con las mismas personas, aquí no cambió casi nada. El único que cambió fue el gerente general (Gaston Bottazzini fue reemplazado por Alejandro González). Era importante que cambiara, desde mi punto de vista, por un tema de la credibilidad del cambio (...) había responsabilidades en la forma en que la compañía estaba trabajando”, confesó. Esto hizo que el proceso se hiciera tan rápido: “En muy corto plazo se pudo dar vuelta la historia”.
Ostalé sostuvo que, cuando llegó, al interior de Falabella había mucha “justificación interna, se echaba la culpa al empedrado (...) Yo los desafiaba y decía que mi percepción es que el contexto explica el 50% de lo que está pasando. Y que hay que lidiar con él y adaptarse, pero la otra mitad tiene que ver con cosas internas autoinflingidas y, en eso, obviamente había temas de estrategia, sobre todo en el ámbito online, pero principalmente temas culturales, de maneras de trabajar”. Y lanzó: “No había una conciencia fuerte de que había que hacer algo desde el punto de vista de cómo se estaba trabajando”.
Con todo eso, hizo hincapié en que las discrepancias aportaron a la transformación de Falabella: “A mí me preguntan todo el tiempo: ‘¿Qué pasa con el directorio de Falabella, que están peleados? No sé, diferentes cahuines (sic). Yo digo: ¿y qué tiene de malo? Júzguenlo por las acciones y por los resultados, porque si no estuviéramos generando resultados, en este caso, buenos, eso sí que sería un problema”. En la empresa, agregó “se puede discrepar, se puede opinar distinto, se puede pelear. Y eso hace bien”.
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