Por John Gapper
Goldman Sachs desestima la idea en público, pero ya se está pensando en quién sucederá a Lloyd Blankfein como director ejecutivo. El banco, que esta semana reportó una caída de 7% en las utilidades del primer trimestre, está en forma bastante sólida a pesar de los golpes a su reputación como para que él ceda el control dentro de un año o dos.
Su sucesor podría ser Gary Cohn, su presidente, uno de los dos candidatos mencionados en un artículo del New York Times la semana pasada, u otra persona. No parece haber duda, sin embargo, de que será una sola persona y que Goldman ha abandonado su práctica anterior de compartir el poder en la cima. Goldman, que solía ser una sociedad hasta arriba, se ha convertido, como la mayoría de otras sociedades anónimas abiertas, en una monarquía.
Es una vergüenza, aunque parezca irremediablemente idealista esperar que los directores ejecutivos de las empresas cotizadas compartan el poder con alguien más. Hablan sobre la importancia de la cooperación y el trabajo en equipo, pero piden a los empleados que hagan lo que dicen, no lo que hacen.
Bill McDermott y Jim Hagemann Snabe, co-presidentes ejecutivos de SAP, la compañía alemana de software, dieron una entrevista conjunta a Financial Times esta semana. Jim Balsillie y Mike Lazaridis también coexisten en la cima de Research in Motion, el fabricante canadiense de Blackberry. Hay pocos casos más.
El desafío de compartir el poder es que las ventajas son sutiles y de largo plazo, mientras que los riesgos son inmediatos y evidentes. Pocos ejecutivos que han luchado por subir en la estructura de la empresa se sienten apegados a otra persona, y pocos directorios quieren arriesgarse a la disfunción y las luchas internas. Sin embargo, más deberían perseverar.
No muchas personas sugieren a los directorios de firmas cotizadas que lo intenten. "Es atípico por una razón. Se necesita un conjunto único de circunstancias para que sea una cosa lógica e inteligente de hacer”, dice John Wood, vicepresidente de Heidrick & Struggles, el cazatalentos. "Hay pocos ejemplos de éxitos y bastantes fracasos", dice Joe Griesedieck, su contraparte en Korn/Ferry.
Entre los fracasos espectaculares de dos ejecutivos de voluntad firme que no logran congeniar en la cumbre están Sandy Weill y John Reed, de Citigroup, que fueron co-directores ejecutivos por un período breve e infeliz después de la fusión de 1998. Su rivalidad se hizo tan intensa que exigieron al directorio que eligiera entre ellos (eligió a Weill).
Los directorios valoran la rendición de cuentas y la velocidad a la que se toman y ejecutan las decisiones, y temen que esto se vea comprometido por tener dos cabezas. Además, las personas que son suficientemente ambiciosas y motivadas para convertirse en directores ejecutivos son contundentes y seguras de sí mismas hasta el exceso. Como dice Wood, "siempre tener que consultar con alguien es difícil para ellos".
Cuando el poder compartido funciona, a menudo implica dividir de funciones - en ambos casos, SAP y RIM, un experto en tecnología se ha aliado con un ejecutivo de ventas y operaciones. La mayoría de las empresas piensan que pueden lograr un equilibrio con un director ejecutivo que delegue algunas tareas en un director de operaciones - una estructura que funciona bien para Apple, por ejemplo.
La perversidad de todo esto, sin embargo, es que las empresas a menudo experimentan sus mejores períodos de creatividad y crecimiento cuando se manejan como sociedades en sus primeros días. Tal es el caso de empresas de servicios financieros y los grupos de tecnología como Google, donde Larry Page ha regresado como director ejecutivo en un esfuerzo por recuperar el espíritu de su fase emprendedora con Sergey Brin.
Goldman fue dirigida por mucho tiempo por socios principales conjuntos (primero John Whitehead y John Weinberg, y luego Stephen Friedman y Robert Rubin) antes de su salida a bolsa.
Hay buenas razones para ello más allá de querer compartir las tareas. Los directores ejecutivos a menudo se aíslan y se vuelven arrogantes – lo que les impide reunir suficiente información de sus subordinados para tomar buenas decisiones y les hace creer que cualquier cosa que piensen tiene que ser verdad. Esto es reforzado por la caja de resonancia de los asesores pagados y los ejecutivos junior que refuerzan sus egos.
"Cuando la estructura funciona (y es una rareza)- las ventajas son sustanciales... Además, cuando surgen dificultades, tener una pareja reduce el sentimiento de soledad en la cima ", escribió Rubin, quien vio la diferencia entre Weill y Reed en Citigroup, en sus memorias. Compartir el poder es un ideal que no calza en muchas empresas, pero, cuando funciona, puede tener un valor real y duradero. El hecho de que rara vez ocurra es un triste reflejo de nuestra noción de liderazgo corporativo.
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