Por P. Jenkins y S. Goff
Stuart Gulliver no se veía nervioso. El nuevo director ejecutivo de HSBC, con una mano en el bolsillo y la otra acompañando sus palabras, delineó su esperada estrategia con una presentación de una hora ayer en la mañana.
Pero este es un cambio de dirección inquietante. Su remozamiento estratégico es, cree, uno de los más profundos desde que se fundó el banco. Si tiene éxito, debería mejorar la rentabilidad en dos tercios.
Desafortunadamente para Gulliver, quien llegó a director ejecutivo en enero, los accionistas no le creyeron. El mercado ignoró el anuncio de ahorros de costos por hasta US$ 3.500 millones y la promesa de retirarse de los mercados que no cumplieran con cinco requerimientos o “filtros” para obtener retornos. ¿Están siendo injustos los inversionistas?
La verdad es que pecan de cautela. Pese a una gran visión y ciertas guías respecto de cómo HSBC irá hacia allá, hubo pocos detalles sustantivos más allá de lo que ya se esperaba.
Algunos analistas se decepcionaron de que la compañía reiterara su meta reducida de rentabilidad de un retorno sobre capital de 12% a 15% dentro de dos a tres años, en comparación con 9,5% el año pasado. “Una gerencia que se contenta con un ROE de 12% a lo largo del ciclo probablemente verá caer sus acciones”, comentó Simon Maughan, analista de MF Global.
Los inversionistas también se cuestionan si un hombre que ha estado en HSBC por 32 años tiene objetividad suficiente para hacer grandes cambios.
Gulliver admite que para un banco con 296 mil empleados en 87 países, no será fácil y tomará tiempo. “Siendo realistas, tomará dos o tres años”, dijo.
El tema dominante de la reestructuración de Gulliver es que HSBC seguirá siendo un banco global con operaciones fuertes en mercados desarrollados como el Reino Unido, Francia y Alemania, así como mercados en crecimiento de China a Brasil.
En general, en el futuro puede estar presente en algunos países menos. Pero el cambio real está en lo que hará el banco en esos mercados. “Este es en realidad el final del modelo de banco universal global de HSBC”, dice un alto ejecutivo. “Hacer banca de inversión, banca comercial y banca de personas en todas partes no tiene sentido”.
La banca de personas en segmentos altos, en particular, será disminuida. “La banca retail fuera del Reino Unido y Hong Kong no ha tenido retornos sustanciales”, dijo Gulliver. Agregó que HSBC carecía de escala en 39 mercados minoristas, más de la mitad de los 61 en que opera banca de personas y banca privada.
Esas operaciones, que en conjunto representan 420 sucursales (un promedio de 10 por área) generó una pérdida antes de impuestos de US$ 244 millones el año pasado. Ahora serán reformadas, vendidas o cerradas.
Rusia fue la única área de desem
peño inferior mencionada por su nombre, además de las operaciones de tarjetas y sucursales en EEUU, que ahora están en revisión. Pero los analistas esperan que el grupo incluya algunas operaciones pequeñas en América Latina y algunas operaciones europeas.
HSBC fue más explícito respecto de dónde crecerá. Gulliver quiere expandir la red de retail en tres áreas: donde tiene una posición significativa, como Hong Kong y el Reino Unido; mercados de rápido crecimiento, incluyendo a México, Singapur, Turquía y Brasil, y áreas menores clave como Bermuda y Panamá.
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