El pasado martes 10 de febrero fue la fecha de despedida de Telefónica en Chile. Tras 35 años en el país, el grupo español concretó la enajenación de sus activos locales tras un largo y bullado proceso de venta.
La firma le vendió “el pack completo” por US$ 1.215 millones -equivalente a unos 1.030 millones de euros- al holding NJJ y la teleoperadora luxemburguesa Millicom, ambas empresas ligadas al empresario francés Xavier Niel.
La transacción supuso que Millicom operará el negocio desde el primer día y aplicará su manual operativo para estabilizar y fortalecer el activo, aprovechando su amplia experiencia regional.
El CEO de Millicom, Marcelo Benítez, llegó a Chile junto con su equipo ese mismo martes y desde esa jornada ha estado conociendo por dentro la operación de la compañía y analizando los cambios a realizar.
El diagnóstico fino recién comienza, y la nueva administración hoy está enfocada en identificar las palancas que le permitan revertir los resultados. El desafío no es menor: Telefónica viene registrando números rojos los últimos años, por lo que el objetivo inmediato será trazar una hoja de ruta que devuelva a la operación a terreno positivo.
Al cierre de 2024, las pérdidas de Movistar Chile ascendieron a aproximadamente US$ 446 millones, un resultado afectado de manera relevante por un ajuste contable extraordinario -deterioro de plusvalía- y la intensa competencia en el sector. Al avanzar hacia septiembre de 2025, la compañía reportó una pérdida neta acumulada de US$ 125 millones en los primeros nueve meses del año.
A más de una semana de la firma entre ambas empresas, Benítez, afirmó a DF que “nosotros vinimos a quedarnos. La visión de nuestro accionista principal es de largo plazo en la región y en este caso, de expansión y de largo plazo”.
-¿Cómo van a dar vuelta los números de Telefónica?
-Nosotros hace pocos años también perdíamos plata. Los resultados financieros de Millicom de 2023 fueron de menos US$ 23 millones. O sea que entendemos la situación y sabemos cómo resolverla. En eso se basa en nuestra estrategia operativa, que tiene dos pilares: brindar la mejor experiencia para atraer nuevos clientes y mantener lo que tenemos a la mayor eficiencia posible. Y ahí es que nosotros diseñamos esta estrategia, que lo hemos implementado en nueve países de Latinoamérica, muy exitosamente, y hemos logrado que esa pérdida, de menos US$ 23 millones de 2023, se convierta en ganancias o flujo de caja positivo (equity free cash flow) de US$ 777 millones en el 2024 y vamos por muy buen camino en el 2025 con respecto nuestra guía de mercado, que era de US$ 750 millones.
-¿Y esta estrategia operativa cómo se va a concretar en Chile?
-En concreto, es una carrera de dos carriles. Lo que nosotros hacemos es enfocar a la compañía en lo que es importante. Primero, lo que sabemos es que la conectividad va a tener demanda en los próximos 20 años, 30 años. Entonces nos enfocamos en la conectividad y en la calidad del servicio.
Segundo, en mejorar la experiencia del usuario y ahí tenemos mucho que hacer en Chile: tenemos hoyos de cobertura, sobre todo dentro de los edificios, dentro de las casas. No tenemos continuidad de servicio, entonces ahí tenemos que resolver.
En cuanto a coberturas tenemos buena cobertura y tenemos buena cobertura de 5G, pero necesitamos que esa cobertura sea continua y esté en todos lados.
Y en una segunda línea, con respecto a la eficiencia, lo que nosotros hacemos es tener una estrategia operativa. Todo lo que está dentro de la estrategia operativa tiene prioridad y todo lo que no está en la estrategia operativa, se descarta. Entonces, dejar de hacer es una parte importante de la eficiencia. Y eso es dejar de hacer cosas que hoy no están relacionadas estrictamente a la experiencia de la conectividad con los clientes.
-¿Cómo en qué, concretamente?
-Por ejemplo, en aplicaciones de servicio, que hay un montón. Hay complejidad de la oferta; le agregamos cosas que no son relevantes para los clientes. En B2B hay soluciones que tienen muy poca penetración en la base total, lo cual no nos permite enfocarnos en las soluciones que realmente tienen alta demanda. Internamente, la utilización de herramientas innecesarias y sistemas que son muy costosos que no generan ningún valor para el cliente. Entonces, (la eficiencia) es hacia el cliente y hacia adentro.
La prioridad número uno es la red, la prioridad número dos es la cercanía comercial y la fuerza comercial. Pero, además, por detrás, estamos haciendo un montón de cosas como la simplificación de ofertas y la simplificación de modelo operativo.
-¿Esta estrategia va a implicar inversiones?
-Tenemos un plan ya de ejecución que no lo vamos a parar, pero hoy estamos perdiendo plata, o sea, la pérdida es de $147 mil millones a septiembre de 2025. Entonces, tenemos que generar los recursos rápido para poder potenciar esta inversión.
Lo que nosotros no podemos hacer -y que sería irresponsable- es aumentar la deuda, que ya está en seis veces Ebitda hoy, cuando la deuda de Millicom está en 2,5 veces el Ebitda: está por muy por fuera del estándar de la industria y muy por fuera del estándar interno nuestro.
Entonces generar recursos, pagar deuda e invertir en redes, y ahí empieza el círculo virtuoso: el cliente nos prefiere, está contento, tenemos más clientes, se generan más recursos y esos recursos de vuelta van a bajar deuda. Nosotros tenemos que ser autosostenibles. La idea es generar recursos y lo hemos hecho en los países donde fuimos, en Ecuador y en Uruguay hemos hecho lo mismo: con los recursos que generamos empezamos a invertir.
-¿En qué lapso definen su plan de inversión?
-Normalmente todo este modelo de eficiencia toma aproximadamente 12 meses en ejecutar. Entonces, para decir cuánto vamos a invertir y todo eso, creo que a partir de a finales de 2026 podremos visualizar nuestro plan de los próximos años.
-¿En cuánto tiempo esperan revertir los números rojos de la empresa?
-Nosotros queremos terminar este año ya en números azules, un azul Tigo, y a partir de ahí, empezar a crear valor. El objetivo es estar en números positivos el 2026, pero una proyección más allá de eso es muy difícil. Necesitamos más tiempo.
-¿Cuál es la cabida del edificio de Telefónica en esta estrategia? ¿Se quieren instalar acá o quieren continuar con el proceso de venta?
-Vamos a continuar con el proceso de venta. Este es un edificio que está vacío, nosotros lo ocupamos mínimamente. No somos especialistas en bienes raíces, o sea que no nos vamos a dedicar a eso. Pero sí tenemos que entender el valor del activo y tenemos que ver si las ofertas que hay son las que tienen que ser y hacer un proceso de venta perfecto.
-¿Cómo ven la operación de Telefónica en Chile?
-Todas las operaciones de Telefónica que hemos adquirido son diferentes, porque están en un ambiente competitivo diferente. ¿Qué encontramos en Chile? Encontramos un problema serio de caja, que sabemos que tenemos que resolverlo. Pero por otro lado, encontramos una gran calidad humana. Muy buen talento, gente que sabe y que conoce la industria, y una posición competitiva muy sólida. Número dos de móvil y número uno en hogares. Así que nosotros lo que hacemos es apalancarnos en lo que encontramos e incorporamos lo que sabemos.
-En términos de competencia, ¿cuál es su diagnóstico de la industria de telecomunicaciones en Chile?
-El mercado está ajustado. Definitivamente cuatro jugadores no es un modelo sostenible en el largo plazo. ¿Y por qué no es sostenible? Esto es muy simple de explicar, es que el tráfico crece en el caso de Chile a una tasa del 19% en el móvil año contra año, pero la disposición a pagar de los clientes no crece en 19% año contra año. Entonces eso genera una presión en los márgenes muy fuerte, que se resuelve con eficiencias que nosotros creemos y hemos demostrado que somos buenos en eso y en mayor escala. Entonces, claramente nuestro playbook, nuestra estrategia operativa, calza muy bien a la operación de Telefónica Chile y las correcciones de mercado se darán cuando se tengan que dar.
-En ese sentido, si se concentrará el mercado ¿ustedes serían compradores más que vendedores?
-Nosotros vinimos a quedarnos. La visión de nuestro accionista principal es de largo plazo en la región y en este caso, es de expansión y de largo plazo. Yo creo que el mercado se va a corregir cuando se tenga que corregir y el que sea el que se va a quedar con el premio es el que mejor opere y el que mejor resultado tenga.
-Con respecto a la competencia Entel, Claro y WOM, ¿en qué ganan? ¿en qué son mejores?
-Nosotros operamos ahora en 12 países con Chile, pero antes de la compra estábamos en nueve países. De los nueve países, nosotros somos líderes número uno en seis y competimos con Claro en eso en casi todos los países, así que sabemos competir contra ellos. Los conocemos muy bien y ellos nos conocen muy bien. En Colombia hemos competido con WOM, entonces también sabemos competir con WOM y tan mal no nos fue.
-Tenemos un ejercicio y una disciplina, creo que diferente. Nuestro modelo radica en esta estrategia que es mucha inversión en red, la mejor red. Mucha inversión en servicio al cliente, digitalización, utilización de IA, etcétera. Además, de una disciplina -que creo que es una gran diferencia y lo hemos demostrado con los números- en gestión operativa eficiente, muy ágil, rápida y con muchísimo foco en lo importante. Y eso es un diferenciador. Y acá, lo que también apalanca todo esto, es el talento humano
- ¿Quieren retomar ese liderazgo en la industria en un corto plazo?
-En el corto plazo el foco es la rentabilidad ya para poder hacer que esta compañía sea sostenible en el largo plazo. A nosotros nos encanta competir, no nos gusta ser número dos nunca. Pero la rentabilidad es la prioridad de hoy. Además, pero para que nosotros seamos número uno en móvil, sin consolidación es muy difícil. Ahora, sostener el número uno en el segmento hogares, eso sí.
Reorganización interna y comercial
El aterrizaje de Millicom no pasó desapercibido durante sus primeros días. La firma comenzó rápidamente a mover sus fichas en Chile y tras el anuncio de la compra, el CEO de Movistar Chile, Juan Vicente Martín Fontelles, puso fin a su administración -la que estaba fundamentalmente orientada a la enajenación de las operaciones en territorio local- ese mismo martes.
Junto con ello, se dio a conocer que la filial chilena ya tiene una nueva gerenta general: se trata de Carolina Vallejo Londoño, ejecutiva con trayectoria al interior de Millicom, quien hasta ahora se desempeñaba como CEO de Tigo en El Salvador. Además de esto, la hoja de ruta de Millicom es clara: ir paso a paso.
-¿Van a haber más cambios en la primera línea de la empresa?
-En cuanto a los equipos, nosotros nos apalancamos mucho en los equipos locales. Traemos un par de personas del grupo, la CEO, Carolina Vallejos, viene de la casa, trabajó muchos años con nosotros. Traemos a estas personas porque necesitamos que alguien pueda contar el playbook, educar a todos con el playbook y guiar a la compañía con el playbook. Dicho esto, trajimos tres personas: la CEO, un CFO y el director de tecnología (CTIO). Ahora todo mi equipo está acá entrevistando a todos tratando de identificar dónde está el talento y cómo armarnos.
-¿Quiénes son los nuevos ejecutivos?
-El nuevo CFO de la compañía es Paul Proaño y el CTIO es Charbel El Hachem. Ya están aquí, ya fueron nombrados y son personas que estaban en Millicom hace muchos años.
-En términos de reorganización interna y de disminución del pasivo laboral, ¿van reducir la plantilla?
-Yo estoy desde el martes de la semana pasada, tomamos la compañía hace una semana, estamos aprendiendo cómo funciona la operación hoy y viendo cómo la adaptamos a nuestro modelo. Estamos revisando todo el modelo operativo actual, entonces no te puedo responder a esa pregunta concretamente ahora, porque es to soon.
-¿Y la marca Movistar se va a mantener por lo menos este año o se va a mantener temporalmente?
-Hay dos formas de encarar ese problema. Uno es cambiar la marca en tal fecha y entonces se pinta todo lo que era Movistar, se pone Tigo y ya está. Eso responde a un modelo top down. A nosotros no nos gusta ese modelo porque no cambia nada porque no hay una propuesta de valor real al cliente. Nosotros vamos por una estrategia más de abajo hacia arriba, bottom up, que busca mejorar la red, mejorar la presencia en las regiones, mejorar la eficiencia en los canales, simplificar mucho la propuesta de valor; y cuando esos condimentos están, entonces podemos pensar en cambiar la marca para poder refrescar nuestra propuesta de valor hacia el cliente. No hay una urgencia, no. Hay una urgencia en construir la propuesta de valor, más no en cambiar la marca por cambiar.
-De cara al cliente, ¿su llegada implica una "guerra de precios"?
-No. Nosotros no creemos en el posicionamiento por precio, porque justamente eso es lo que no hace sostenible el modelo de negocios hacia adelante. Nosotros no venimos a posicionarnos con una estrategia de precios ni a provocar una guerra de precios. Nosotros lo que venimos a construir valor, a mejorar el servicio.
Interés en seguir expandiéndose en Latam
El mercado más fuerte para Millicom es el de América Latina, donde la empresa de origen sueco y con sede en Luxemburgo ha ido dando pasos firmes en su consolidación desde finales de la década pasada, particularmente a través de la reconocida marca Tigo.
Fue en 2019 cuando la firma puso su mirada en Telefónica y le compró las operaciones en Panamá, Costa Rica y Nicaragua, en una transacción por US$ 1.650 millones. Además, bajo el éxodo de Telefónica de Latinoamérica, Millicom es la empresa que más activos del gigante español en la región se ha quedado: Colombia por US$ 400 millones, Uruguay por US$ 440 millones y Ecuador por US$ 380 millones más.
Hoy por hoy, la firma luxemburguesa opera en alrededor de 10 países de Centroamérica y Sudamérica, donde -además de los ya mencionados- destacan Honduras, El Salvador, Guatemala, Bolivia y Paraguay.
En ese sentido, Benítez destacó que “tenemos una excelente relación con Telefónica y seguimos en contacto con ellos”, no obstante -con respecto a la posible adquisición de más filiales de Telefónica en la región- señaló que “es muy difícil para mí pensar en algo más en este momento”.
Agregó: “Acabamos de cerrar Colombia la misma semana que cerramos Chile y el año pasado, a finales de año, Uruguay, Ecuador. Entonces ahora mismo el foco está ahí. Pero siempre sí que se presenta alguna oportunidad. Ahí estaremos mirando”.
Pero concluyó que “nuestro foco está en lo que tenemos hoy, que es muchísimo".
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