A pesar de registrar una mejora en sus resultados financieros y un alza en la acción y en los últimos trimestres luego un pobre desempeño tras la crisis financiera, los accionistas de Procter & Gamble (P&G), la mayor compañía de productos de consumo del mundo, no estaban contentos: querían un crecimiento más rápido de las ventas. ¿La solución? En mayo llamaron de vuelta al ex director ejecutivo, A.G. Lafley, quien estuvo a cargo de la firma de 2000 a 2009 para que retomara las riendas y reemplazara a Bob McDonald, que había fracasado en mantener el interés de los consumidores en su cartera premium, con una estrategia que carecía de claridad.
Y hasta ahora, la decisión no parece errónea: A pesar de sufrir una caída de 48%, los últimos resultados trimestrales publicados, estuvieron en línea con lo esperado por los analistas, y Lafley ya está desplegando un plan para hacer más competitiva a la marca, que incluye recautivar a los consumidores y un enfoque en la innovación.
Este punto siempre ha estado presente en su estrategia. En 2005, cuando anunció el acuerdo de compra de Gillete por US$ 57.000 millones, Lafley dijo: “hay que preguntarse si somos un negocio de commodities o un negocio de innovación”. Optó por el último: utilizó tecnología de punta para los productos y se deshizo de los negocios relacionados a los alimentos y a los limpiadores para el hogar. Le gustaba Gillete porque hacía rasuradoras que reflejan un “valor premium”, citó el periódico Financial Times.
Los productos innovadores fueron creciendo gradualmente, pero los inversionistas querían que Lafley usara menos dinero en esta área y más en tecnología, que entregara a los clientes lo que siempre buscaban: buenos productos a bajo precio, y de paso, ganaban participación de mercado de sus rivales Unilever y Colgate. Lafley hizo caso omiso y apostó por productos con mayor precio. La estrategia funcionó bien, hasta que en 2008 llegó la crisis financiera.
Sin embargo, consiguió aumentar la participación de la firma en mercados emergentes. En 2000, 20% de las ventas venían de economías en desarrollo, y para 2008 se había elevado a cerca de 33%, y Lafley pudo apuntar a innovaciones a bajo costo como pañales para padres chinos que no costaban más que un huevo. Y para cuando se retiró en 2010, P&G contaba con 23 marcas, como Pampers y Olay, que representaban cerca de US$ 1.000 millones en ventas.
Apuntar a ganar
Ahora Lafley está apostando a algo que su antecesor no pudo lograr: hacer que las ventas y las ganancias crezcan simultáneamente. Y para esto quiere entender mejor lo que los consumidores quieren, tal como lo apuntó en su primer período en la firma: “el consumidor es el jefe”.
Ya dividió la firma en cuatro áreas, para que la nueva estructura estimule la eficiencia. Además, aclaró que podría hacer inversiones en las principales marcas, lo que podría significar salir de algunas categorías de productos, y en los principales mercados desarrollados y emergentes.
“No estamos ganando como sabemos que podemos (hacerlo), y estamos comprometidos a hacer cambios para mejorar nuestro desempeño”, acotó Lafley.
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