Por Paula Gallardo
“Nunca hemos dado una entrevista. No lo hemos querido hacer”. Con estas palabras el gerente general de Banco Ripley, Osvaldo Barrientos, da cuenta de su extremo bajo perfil desde que asumió el cargo hace dos años y medio.
En este lapso ha estado concentrado en sacar adelante un diseño en el que se conjugan una pragmática pero exigente estrategia de funcionamiento y un férreo compromiso para cumplirla “desde el directorio hasta el último funcionario del banco”, señala.
La historia comenzó en 2008 con la crisis financiera y los recurrentes gastos en provisiones que el banco debió hacer para cubrir el fuerte incremento de la morosidad de su cartera. Llegó a un punto en que las pérdidas sumaron $ 7.050 millones. El impacto fue tal que la administración del holding Ripley decidió traspasar parte de la cartera de clientes de su tarjeta al banco para generarle flujos, modelo que también usó Banco Paris.
Así, a mediados de 2008 se adoptan decisiones drásticas que implican la eliminación de la fuerza de venta en terreno para reordenar el negocio, apuntando entonces a ir con ofertas pre aprobadas a los clientes de la tienda del holding, utilizando los canales de comercialización de esa red de sucursales. Entre otras razones, ello permitió a partir de julio de 2009, ya superada la crisis, marcar un quiebre y comenzar a repuntar.
El ejecutivo afirma que esta estrategia está arrojando resultados positivos. En el trimestre enero-marzo de 2011, las colocaciones crecieron 47% versus el mismo período del ejercicio pasado. Y respecto de las utilidades del banco, en los tres primeros meses de este año alcanzaron $1.532 millones, un 96% más que igual lapso de 2010.
Hoy, explica Barrientos, el diseño elegido está entrando en una fase de consolidación. Y por ello accedió a realizar un balance.
- Fueron años complejos...
- Si uno mira la historia del banco había tenido resultados positivos, pero era uno positivo, uno negativo y así. Entonces, el primer paso era lograr resultados operacionales positivos recurrentes y acompañar esto con una mejora en el proceso operacional del banco.
- ¿Cómo?
- Una vez que definimos la estrategia que queríamos implementar en 2008, abordamos las materias de riesgo operacional, que tiene que ver con que el proceso interno del banco sea robusto y sólido y nos dé traquilidad en el actuar. Y segundo, que nos permita tener una ventaja competitiva que dar a los clientes.
- ¿Cuál es el objetivo hoy?
- Queremos dar muchos créditos a gente común, pero de un monto adecuado y no de montos altos. Eso es más sano para el cliente y para nosotros. Hoy el crédito promedio del banco es de $1.600.000 por persona. En 2010 versus 2009 las ventas aumentaron 40% sin fuerza en terreno, con los gastos controlados y resultados positivos.
Los desafíos de 2011
- ¿Cuáles son las metas para este año?
- La consistencia en la estrategia elegida se tiene que ver reflejada en las utilidades del banco. En 2010, tuvimos una utilidad de
$ 4.202 millones y para 2011 deberíamos crecer entre un 15% y un 20%. El segundo desafío es crecer en colocaciones. Estimamos lograr entre un 10% y 15% en stock de colocaciones este año.
- ¿Cómo lo harán?
- Queremos ir desarrollando nuevos productos que nos permitan diferenciarnos. Por ejemplo, partimos con un servicio a los clientes que permite que Banco Ripley abone el monto del crédito solicitado en la cuenta que quiera, de ahorro, cuenta vista, etc. La idea es acercarnos más al cliente.
- ¿Sin modificar el modelo?
- Vamos rejuveneciéndolo, pero con consistencia. Estamos trabajando en determinar las capacidades de endeudamiento de los clientes, porque si llegamos con una oferta que excede sus capacidades, le hacemos un daño a él y a nosotros. Ese análisis lo tenemos clarísimo.
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