Aunque la sucesión del liderazgo es clave para la continuidad de cualquier organización, solo el 40% de las empresas está abordando este desafío de manera estructurada, mostró un estudio de Stanton Chase e Ipsos.
El informe Plan de sucesión y propósito empresarial no solo puso en evidencia la escasa preparación en torno a la sucesión, sino también un cambio en las motivaciones de los líderes: hoy priorizan el aprendizaje, la flexibilidad y la conexión con el propósito de la compañía, más que los salarios.
En la investigación participaron 188 altos ejecutivos y directores del país. “No hay muchos estudios (de este segmento) porque son bien reacios a responder encuestas. Prácticamente no lo hacen. Entonces se especula o se habla en términos generales”, explicó a DF la managing partner de Stanton Chase, Valeria Cox.
“Los ejecutivos y profesionales chilenos en general estamos al debe en flexibilidad, en esa capacidad adaptativa, en ese navegar en escenarios más inestables”.
- ¿Qué hallazgo del estudio destacaría?
- Sorprende la diferencia que hay en los temas de planes de sucesión, específicamente entre empresas nacionales y empresas globales. Es súper llamativo, es demasiada la diferencia. Se nota que las empresas globales nos llevan bastante avance en el tema, se están haciendo cargo. Ellos tienen la posibilidad de mayor movilidad y de mayor preparación de talento. Hoy día en Chile llama la atención y es un poco alarmante el bajo porcentaje de empresas nacionales que se están haciendo cargo de los planes de sucesión.
- ¿Cuáles son los principales riesgos de no contar con un plan estructurado?
- Lo malo es que realmente no se dan cuenta del riesgo que es en términos operacionales, de continuidad, de valor del negocio, incluso de la marca y de las acciones, tener puestos claves o críticos en una organización vacantes por mucho tiempo.
Se tiende a creer que un plan de sucesión es tener un sucesor, y es mucho más que eso, tiene que ver con tener una estrategia. Tener identificado cuáles son esas posiciones críticas y qué va a pasar cuando esa persona no esté y tener un protocolo hecho para cuando ese momento llegue.
- ¿Qué significa tener un buen plan de sucesión?
- Lo más importante es tenerlo diseñado y bien diseñado, independiente de que siempre puede haber modificaciones. Esto es un plan, como un plan de contingencia, como cualquier otro plan de seguridad. Lo peor que te puede pasar es que te pille no preparado y los costos que eso significa.
- ¿Cómo cambia la relación de los ejecutivos cuando sienten que su propósito personal conecta con las organizaciones?
- Eso hoy día es cada vez más relevante, es un tema multigeneracional, ya no es solo de los más jóvenes. Sobre todo post pandemia la gente se empezó a cuestionar si realmente estaban haciendo lo que les gusta. Hoy día cada vez más las personas buscan un lugar que esté alineado con su propio propósito, con su propio estilo de vida.
Nosotros vemos candidatos que nos declaran que hay ciertos tipos de industrias en las que ellos no están dispuestos a trabajar. Hay cierto tipo de compañías que tampoco, o porque la industria va en contra de sus valores o no se alinea con su propósito o directamente porque la cultura organizacional que tiene o la marca empleadora que tiene esa compañía no les parece.
Por lo tanto, hoy día, si las compañías realmente quieren atraer a los mejores talentos, tienen que considerar todo esto dentro de su oferta de valor como empleadores.
- ¿Qué están priorizando hoy los ejecutivos a la hora de elegir dónde trabajar?
- Yo te diría que empresas donde aprendan, donde se desafíen, donde tengan buenos líderes y referentes. También organizaciones donde puedan crecer, donde tengan algo más allá quizás que el cargo de entrada que vayan a tener; que se visualicen dentro y donde puedan ir desarrollando más habilidades y aprender.
Diversidad de liderazgo
- Un 23% de los líderes del estudio son mujeres. ¿Cuáles son los desafíos culturales que dificultan el desarrollo del liderazgo femenino en estas organizaciones?
- Yo te diría que la principal barrera es que hoy día, y que nos pasa para gerencias generales, gerencias de primera línea y directoras, es que generalmente te piden a alguien que ya haya hecho o que tenga experiencia en eso anteriormente y esa es la principal barrera. No es que no haya mujeres, hay y muchas, pero no todas ya han pasado por estos cargos, especialmente por directorios.
- ¿Cómo se puede avanzar hacia una cultura que no solo promueva la equidad de género, sino también la diversidad de liderazgo?
- Ese es un tema que igual ha ido mejorando o cambiando un poco en nuestro país, pero las culturas latinas especialmente somos culturas muy elitistas. Yo creo que es un esfuerzo que hay que hacer entre todos y creo que hemos avanzado un poco, pero falta. Siento que hay más meritocracia, al menos en lo que vemos en el mundo ejecutivo. También hay una gran diferencia en las empresas chilenas locales, de las multinacionales, sin duda. En general las empresas locales son más tradicionales, y les cuesta un poco salir del molde.
- ¿Qué competencias debe tener un director o un ejecutivo actualmente?
- Es difícil siempre generalizar, pero hay algunas competencias claves y hoy día sin duda una de ellas es la flexibilidad, el liderazgo adaptativo. La capacidad de poder adaptarse a las diferentes sorpresas y cambios que puedan ocurrir en los distintos escenarios, a nivel local, mundial o de su propia industria y quedó súper comprobado con la pandemia. Yo creo que los ejecutivos y profesionales chilenos en general estamos al debe en esa flexibilidad, en esa capacidad adaptativa, en ese navegar en escenarios más inestables por nuestra historia, y es que los últimos 30 años han sido más estables.
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