por sebastián valdenegro toro
Ambicioso es el plan estratégico de la auditora EY -ex Ernst & Young- para los próximos siete años. Bajo la consigna “visión 2020”, la entidad de servicios profesionales busca que su reciente cambio de nombre no sólo repercuta en modificaciones netamente cosméticas, sino también en reestructuraciones de algunas áreas de su negocio en busca de ser “la mayor empresa de servicios profesionales en el mundo”, señala el socio principal, Cristián Lefevre.
Y para esto, la auditora potenciará su área de consultoría con el fin de minimizar los conflictos de interés entre la firma y las empresas auditadas. De hecho, el plan contempla cuadruplicar sus ingresos en este rubro a 2020, pasando de US$ 50 millones a US$ 200 millones.
¿A qué responde esto? A diversos factores, comenta Lefevre, aunque hay uno que cobra especial énfasis: el nuevo escenario regulatorio para la industria, a partir de los cuestionamientos de la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) a algunas entidades el año pasado, debido a posibles conflictos de interés, por ejemplo, por arriendo de edificios a empresas auditadas.
“En el fondo, al planificarnos a 2020 nos planificamos para no tener conflictos de interés ni problemas de independencia. ¿Cómo? Profundizando y desarrollando servicios que claramente no chocan con la auditoría. En el fondo, teniendo mucho cuidado con lo que hacemos, de tal forma de no conflictuar la independencia del auditor”, comenta el socio principal de EY.
En este sentido, el ejecutivo apunta a incrementar los esfuerzos en consultoría financiera, tributaria, riesgo y gobierno corporativo.
Por ejemplo, Lefevre señala que EY no se enfocará en nichos como el head hunting, ya que de ser contratado un gerente general propuesto por la firma y si luego éste contratara un servicio de la auditora, podría generarse un conflicto de interés.
“Queremos crecer fuerte en aquellos servicios que le agregan mucho valor a nuestros clientes, que es consultoría y que claramente buscamos que no afecte ni comprometa la auditoría. Habrá todos los cruces y chequeos de conflictos de interés y de independencia necesarios”, destaca.
El negocio de auditoría
¿Significa esto dejar de lado el core business de EY? Para nada, señala Lefevre. En este sentido, el desafío es duplicar los ingresos por auditoría a 2020, pasando de
US$ 50 millones a US$ 100 millones en el período.
Así, los ingresos totales de la firma en Chile se triplicarían a siete años, desde US$ 100 millones a US$ 300 millones.
“Lo que estamos apuntando es hacer más allá de solamente auditoría y ayudar a nuestros clientes a que sean mejores empresas y desarrollen su máximo potencial”, destaca.
Los otros focos
Pero auditoría y consultoría no son los únicos focos que tendrá EY en esta nueva etapa.
La firma buscará mejorar su productividad, duplicando sus ingresos anuales por empleado, pasando de $ 44 millones hoy a
$ 90 millones al final del plazo contemplado en el plan estratégico.
Asimismo, incrementará sus esfuerzos en apoyar a emprendedores “de alto impacto”, mediante la segmentación de la cartera de clientes.
“Es muy importante para nosotros apoyar a los emprendedores que desarrollarán el país del mañana”, señala Lefevre.
Área de certificación de directores se internacionalizará
Hasta ahora 75 directores se han inscrito para certificarse.
Los gobiernos corporativos son un tema especial para EY.
La firma creó el año pasado, en conjunto con las universidades Adolfo Ibáñez y Diego Portales, el centro de gobierno corporativo Board, entidad que certifica a directores de compañías en Chile y que es patrocinada por el Instituto de Directores (IDO, por sus siglas en inglés) de Londres, Inglaterra.
Lefevre adelanta que ha sido tal el éxito de Board en Chile, donde alrededor de 75 directores se han inscrito para certificarse, que preparan el arribo de la institución a Perú y Colombia en 2014 y la llegada a Estados Unidos entre el segundo semestre del próximo año y el primero de 2015.
Dicho esto, Lefevre no está ajeno a la coyuntura y señala que se llevó algunas sorpresas ante las respuestas que enviaron las compañías locales que respondieron a la norma de autoevaluación sobre buenas prácticas de gobierno corporativo de la SVS.
¿Cuáles fueron esas sorpresas? "Esperaba que la relación sería mayor entre la empresa y la auditora externa", señala Lefevre, respecto a la consulta del regulador sobre con qué periodicidad los miembros del directorio se reunían con el auditor independiente.
"En algunos clientes nuestros que están en el IPSA hay una alta relación con los auditores y creo que ahí hay un espacio a mejorar. Yo esperaba que las empresas se juntaran más seguido con sus auditores", señala.
Tiempo dedicado al directorio
Respecto al alto porcentaje de empresas cuyos directores reconocieron que no existe un protocolo definido sobre el tiempo mínimo que se debe dedicar a sus labores en el directorio, estima que algunas respuestas fueron "poco concretas".
"Hubo mucha diversidad en algunas respuestas, entonces yo creo que al final es un tema que hay que ir desarrollando", explica.
Dicho esto, destaca que "no es bueno" que un director desempeñe la misma labor en muchos directorios. "Y esto no se trata sólo de cantidad de directorios, sino que también de cuánto tiempo se le dedica a cada directorio, que tiene que ser suficiente para efectuar bien el rol de director, entender bien el negocio, analizar bien la documentación", argumenta.
"El tiempo para ejercer bien el rol de director es muy limitado, no se puede tener 20 directorios", señala Lefevre.
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