"No gestiono este negocio teniendo en mente a los accionistas, sino a los consumidores"

Stefan Stern



El número uno de Unilever no ha parado en toda la mañana. De hecho, no ha parado desde que asumió como CEO hace 15 meses. "Paso cerca del 30% del tiempo acá o en Rotterdam; aproximadamente 20% del tiempo lo dedico a actividades afuera y otro 50% en la organización en el exterior", explica.

Luego de esta entrevista viajó a India, después Tailandia y otros mercados emergentes importantes de la región, para terminar en Australia. Y acaba de volver de México y Colombia. "Si queremos que esta compañía se dedique con pasión a los consumidores, el ejemplo debe empezar desde arriba", enfatiza.

La gestión polmanesca es enérgica, cuidadosa y repleta de hechos. Y confirma que la vida de los CEO de hoy está caracterizada por lo que Rosabeth Moss Kanter de Harvard llama "management by flying around", el concepto de que los máximos ejecutivos deben estar presentes en los distintos mercados.

La energía es la principal característica de la manera en que Polman conduce el enorme grupo de alimentos y artículos para el aseo personal. En los 80 años de vida que tiene Unilever, es la primera persona ajena a la compañía que ocupa el máximo cargo y quien encabeza una profunda reestructuración de la gerencia, en la que se vieron afectados más de 30% de los 100 ejecutivos de mayor jerarquía.

De 53 años, Polman antes entrenaba y corría maratones; ahora muchos se preguntan si no estará tratando de que su compañía corra una carrera.

Él niega que Unilever esté en un proceso alocado. Sí, admite que hubo muchos cambios en poco tiempo, pero insiste en que esas modificaciones se llevaron a cabo con visión de largo plazo. "Es fácil ser un héroe de corto plazo. Es muy simple para mí conseguir resultados excelentes en muy poco tiempo, lograr que eso se traspase a la remuneración e irme a navegar por las Bahamas. Pero el objetivo para esta compañía -y es muy difícil hacerlo- es transitar un proceso de cuatro o cinco años. Necesitamos cambiar la estrategia y la estructura, además de la cultura".

No obstante, algunas cosas han sucedido con rapidez. Polman introdujo planes de acción de 30 días, lo que permitió que los gerentes sean responsables de los resultados. El tiempo de reacción en los diferentes mercados se ha acelerado.Primero salió a ofrecer un detergente líquido en el mercado chino. La nueva línea de desodorante Dove For Men llegará a 60 países. Lo mismo con el helado Magnum Temptation, y Clear, el shampoo anti- caspa más vendido.

Antes, con su estructura de liderazgo conjunto anglo-holandesa y su tradición de consenso, la compañía tenía dificultades para moverse con rapidez en los diferentes mercados al mismo tiempo. Ya no es así, asegura Polman.

Y aclara que los accionistas no son exactamente su prioridad. "No gestiono este negocio teniendo en mente a los accionistas, sino a los consumidores y el cliente en forma responsable, y sé que el valor de los accionistas puede llegar", insiste.

Para demostrar que habla en serio, apenas asumió su cargo Polman dejó de presentar proyecciones de ganancias al mercado. No todos estuvieron contentos. Algunos inversionistas se preguntaron si la medida no era un indicio de falta de confianza.

Polman no se arrepiente. "Necesitaba crear un entorno en el que no estuviéramos persiguiendo 20 metas de corto plazo, sino haciendo lo correcto para el largo plazo", explica. "El precio de las acciones cayó 6%," agrega despreocupado. "Gran parte de eso, en realidad, se debió a que habían hedge funds que salieron. No creo que hayan sido inversionistas de largo plazo".

Polman se ha ganado el derecho a mostrarse tranquilo. Desde esa caída de las acciones, que quedaron por debajo de las 13 libras, los papeles de Unilever cotizan a cerca de 20 libras y están quienes esperan que siga subiendo. Al negarse a satisfacer las demandas inmediatas de algunos accionistas, la compañía incluso podría enriquecerlos.

La otra razón por la que Polman habla con convicción sobre el largo plazo es porque es un fuerte defensor del principio de sustentabilidad en los negocios. "Queremos duplicar nuestra empresa, pero queremos lograrlo reduciendo nuestro impacto ambiental," dice.

¿Pero qué pueden hacen los inversionistas con esto? Polman, quien trabajó 27 años en Procter & Gamble y fue también director financiero de Nestlé durante tres años antes de incorporarse a Unilever, sabe tratar a esa audiencia. "Ellos miran más los números que simplemente el estado de situación patrimonial y el estado de resultados. No se trata de perseguir resultados o responsabilidad, se trata de buscar ambas cosas".

Este discreto líder tampoco parece tener delirios de grandeza. "Uno no quiere depender de una persona. Acá no tenemos un 'Lee' Iacocca o un Jack Welch".