Desde la sede de Carmeuse, al sur de Bruselas, en Bélgica, se conecta con DF MAS vía telemática Sébastien Dossogne. Él es el CEO de la gigante industrial europea que hace unos días tomó el control de Cementos Bío Bío (CBB), en la que ya puede ser considerada una de las operaciones de M&A más grandes del año en Chile, una transacción por alrededor de US$ 500 millones.
Ingeniero electromecánico de la Universidad de Lieja, Dossogne parte relatando en esta entrevista -la primera que concede como máximo ejecutivo del grupo que ahora es dueño de la firma chilena- que conoce Chile desde hace años y que ha estado en el país entre 35 a 40 veces, calcula. Conoce no sólo Santiago, sino además el norte y el sur del país.
La mayor cantidad de sus viajes se han debido a razones de trabajo, pero también, relata, se ha dado tiempo para, en fines de semana, visitar zonas como Puerto Montt o varios viñedos de Chile. Un poco de contexto. Tras trabajar 13 años en el sector bancario, sobre todo en banca de inversión, en la firma Fortis Bank -que luego en 2009 pasó a manos de BNP Paribas-, la vida laboral de Sébastien Dossogne, saltó al mundo industrial, llegando a ser CFO de la firma europea Magotteaux, que tenía una empresa conjunta en Tiltil con Anglo American.
Y ocurre además que en 2011 Magotteaux fue comprada por el grupo chileno Sigdo Koppers (SK). Y al año siguiente de esa adquisición, Dossogne pasó a ser jefe de ventas de Magotteaux y en 2015 se transformó en su CEO, cargo en el que se quedó hasta finales de 2022.
“Iba a Chile para la junta directiva con Anglo American una o dos veces al año, durante muchos años”, relata el alto ejecutivo. Y luego, obviamente, el contacto fluido continuó al ser parte de SK. “Tuve muchas interacciones con los accionistas y los consejos de administración. Viajaba bastante a menudo, para trabajar tanto en Santiago como en Antofagasta”, agrega.
Y por supuesto, ahora, tras concretar Carmeuse la compra de CBB, Dossogne planea viajar nuevamente a Chile en un mes más. “Estaré allí a principios de noviembre. Iremos a conocer al equipo de CBB. Será una semana para conocernos. Hay mucha gente de Carmeuse que ya está interactuando con CBB, pero para nosotros será una oportunidad de pasar tiempo con ellos presencial”, dice el alto ejecutivo, que el miércoles asumió como vicepresidente de CBB, compañía que quedó presidida por el abogado Guillerno Morales, asesor de los belgas en la transacción.
-A partir de esa experiencia en Chile, ¿cuál es su impresión sobre nuestro país y su ambiente de negocios?
- Es un país que siempre me ha gustado mucho porque creo que el entorno empresarial es relativamente fácil de leer. A veces mis colegas me decían que hay grandes diferencias culturales entre Chile y Europa. Y yo diría que si tuviéramos accionistas coreanos o japoneses, entonces verían lo que es la diferencia cultural. Su entorno es bastante sólido, la infraestructura es muy buena y la educación también. Hay muchas facilidades para hacer negocios en Chile. Mucha gente ve a Chile como el lugar más cómodo de Sudamérica donde hacer negocios, en comparación con otros países donde hay un poco más de volatilidad. Creo que Chile es estable. No hay grandes sorpresas o eventos inesperados. Como en cualquier país, hay algunas coyunturas relacionadas con la vida política. Por ejemplo, todos los acontecimientos relacionados con el trabajo por la Constitución, pero creo que hay muchos otros países incluso grandes, a los que se podría mirar hoy y que son más volátiles.
“Chile ha estado en nuestro radar durante bastante tiempo”
La nueva dueña de CBB se fundó hace 165 años y en todos estos años ha estado en manos de la misma familia. Actualmente Rodolphe Collinet es el presidente del Consejo de Administración. Dossogne relata que la empresa nació en Bélgica, vinculada al negocio de la cal, que es un componente esencial en la industria de la construcción, pues para fabricar acero se necesita cal. “En el siglo XIX, había una industria siderúrgica muy fuerte en Europa Occidental, y ciertamente en Bélgica. Así es como empezó la empresa”, cuenta Dossogne, quien es el primer CEO no miembro de la familia fundadora.
- ¿Cómo Carmeuse ha podido gestionarse y seguir siendo una empresa privada en manos de la misma familia fundadora?
- La empresa ha ido autofinanciando su crecimiento poco a poco. Con buena gestión y un poco de suerte, ha sido capaz de crecer con los altibajos históricos. Pero ha habido un fuerte compromiso de la familia, de generación en generación, para seguir haciendo crecer el negocio. El señor Collinet pertenece a la quinta generación desde el fundador. Y hoy tenemos gente de la sexta generación, que son hijos y primos. También hay recién nacidos de la séptima generación, pero aún no participan en la empresa.
- ¿Cómo empezó el interés por CBB?
- Carmeuse es una gran empresa del sector de la cal, y tiene una fuerte presencia en Europa y Norteamérica. Pero la estrategia de Carmeuse también consiste en tener una mayor presencia en los países de mayor crecimiento. Estamos en África, Oriente Medio y Asia, pero seguimos siendo relativamente pequeños. Estamos en Brasil y en Colombia. Pero Chile es un mercado muy fuerte, por el cobre, obviamente, porque se necesita cal para refinar el cobre. Así que Chile ha estado en nuestro radar durante bastante tiempo como un país en el que era muy interesante estar presentes. Siempre hacen falta dos para bailar un tango. Llevábamos tiempo en conversaciones con los propietarios de CBB, explorando posibilidades de hacer algo juntos y, al final, se dieron las circunstancias. Pero el porqué es porque queremos una presencia más fuerte en los países de alto crecimiento, sin duda.
- ¿Por qué CBB encajaba en la estrategia de desarrollo de Carmeuse en las Américas?
- CBB tiene una posición de liderazgo en Chile y con presencia en Perú y Argentina. Es líder, es una empresa con buenas reservas geológicas -lo que es muy importante en nuestro trabajo- y tiene muchos clientes, grandes minas de cobre en Chile y hay potencial de futuro en el litio, que es una novedad. Los productos no ferrosos se convertirán en el segundo mercado final de Carmeuse tras la adquisición. Así que para nosotros también es una diversificación de la base de clientes. Y tiene una correlación muy fuerte con la demanda de cobre, en un mundo donde hay mucha necesidad de este metal. Así que encaja de forma natural en nuestra estrategia.
- ¿Cómo piensan mejorar los resultados de CBB en el sector del cemento?
- La industria del cemento en Chile ha sufrido en los últimos años. Toda la industria. El consumo total de cemento ha descendido 30% en los últimos dos o tres años, en comparación con la media histórica. Así que creo que es justo decir que el cemento no está en su mejor momento, por el momento en Chile. Hay mucha incertidumbre en el sector sobre las obras de infraestructura que deben realizarse, y que el Gobierno aún no las ha iniciado. Así que creo que todo el sector está en horas bajas. Desde esa perspectiva, las proyecciones para la industria del cemento y el hormigón premezclado son bastante positivas, porque no me imagino a Chile permaneciendo en el punto bajo en el que se encuentra hoy. Hay demasiado por desarrollar. Queda demasiado por hacer en infraestructura para que el mercado siga en un punto muy bajo.
- ¿Cuáles son los planes para CBB?
- Cuando adquieres un negocio exitoso, tu primera prioridad es ser humilde y entender cómo funciona. En inglés está el dicho “si funciona, no lo arregles”. CBB es una empresa con éxito. Y lo primero que quiero hacer es mantener ese éxito. Eso significa entender mucho, antes que cambiar algo. Obviamente tenemos, por ejemplo, experiencia mundial en el funcionamiento de hornos, en la optimización del combustible. Pero tenemos mucho que aprender sobre el mercado chileno, argentino y peruano. Así que el plan es hacer que CBB forme parte de Carmeuse, que la gente se sienta cómoda en la compañía y empezar poco a poco a intercambiar buenas prácticas. Así actuamos siempre, cada vez que hacemos una adquisición. Si adquirimos una empresa, suele ser porque es un buen negocio. Y si es un buen negocio, no lo cambias. De lo contrario, se corre el riesgo de dejar de tener un negocio próspero. Por tanto, la primera prioridad es la continuidad y la comprensión. Y poco a poco ver si podemos aprender unos de otros.
-Pensando a mediano y largo plazo, ¿buscan desarrollar nuevas plantas, nuevos mercados, nuevas líneas de negocio en CBB?
- Para nosotros CBB es un punto de partida que puede ayudarnos a acelerar la estrategia sudamericana. Con las operaciones que tenemos en Colombia, obviamente pensamos en oportunidades en los próximos años. CBB será la plataforma perfecta sobre la cual construir en los países de habla hispana.
- ¿Cómo?
- Hay dos dimensiones. En los mercados existentes, hay maneras de mejorar el servicio a los clientes. En lugar de entregar camiones llenos de productos en bruto, simplificar la vida de los clientes proporcionándoles instalaciones y equipos que faciliten el uso de sus productos. Es algo que nos gusta hacer y que queremos explorar con CBB. Y luego, creo que hay geografías de habla hispana en América del Sur, donde hay mercados alineados y que podrían ser con el tiempo, las oportunidades para crecer, para seguir la demanda del mercado o para asociarse con otras empresas para desarrollar los mercados.
- ¿Buscan llegar a otros países de América Latina?
- Eso es algo que contemplamos con CBB. Deberíamos aspirar a expandirnos más en Sudamérica en los próximos años. Tenemos que ver cómo y dónde, pero esa es realmente la idea. CBB no es una operación aislada. Para nosotros es un punto de partida en el que podemos apoyarnos para seguir explorando posibilidades de crecimiento en Sudamérica.
- ¿Dónde visualizan esas opciones prioritariamente?
- Bueno, estamos en Colombia y en Chile. Así que todo lo que esté entre Colombia y Chile, donde haya un mercado, es interesante. Argentina es intrínsecamente un mercado muy interesante. Así que diría que en la mayoría de los países sudamericanos. Brasil es una dinámica diferente y tenemos un equipo diferente allí. Pero lo demás, creo que son realmente oportunidades que hay que explorar en otros países.
- Hablando del equipo, ¿mantendrá hoy la actual dirección encabezada por Enrique Elsaca?
- Si nos fijamos en el éxito de la empresa, proviene de las personas. Cuando adquirimos CBB, adquirimos a un grupo de personas con talento que hacen que la empresa tenga éxito, mucho más que adquirir activos. Como he dicho, no quieres cambiar aquello que hizo el éxito. Una de las razones por las que perseguimos la oportunidad de CBB es también porque creemos en su gestión.
- ¿Persistirá en el intento de excluir a la empresa de la Bolsa de Santiago?
- Obtuvimos el 97,1 % de las acciones, que es más de lo que esperábamos. Esto significa que la base de accionistas es muy reducida. Una empresa que cotiza en bolsa, necesita una buena liquidez, un buen precio de las acciones y un buen mercado. Necesitas un floating más grande. Así que no creo que tenga mucho sentido que CBB siga cotizando. Nuestra intención es ponernos en contacto con las autoridades del mercado chileno y ver si existe la posibilidad, con el tiempo y siguiendo la ley, de contemplar el deslistamiento de la empresa. No creo que tenga sentido cotizar en bolsa, ni siquiera para los accionistas del floating, con sólo el 2,9%. Y no necesitamos recaudar dinero en bolsa para seguir creciendo. Carmeuse puede hacerlo internamente. Probablemente iniciaremos conversaciones para estudiar la posibilidad de retirar la empresa de la bolsa en el futuro.
- ¿Cómo definieron los cambios en la junta directiva?
- Como en cualquier empresa, el consejo de administración es de alguna manera una representación de la estructura de los accionistas. Un paso lógico es que el consejo de administración refleje esta nueva estructura accionarial, pero también que intentemos retener a algunos directores que tengan una experiencia directa del mercado chileno.
Su visión de Chile: “La estabilidad jurídica es muy buena”
- Como inversor extranjero, ¿cómo ve la situación en Chile? ¿Es un país atractivo? Me refiero a cuestiones jurídicas, de seguridad, institucionales, reglamentarias.
- Es una pregunta muy personal, porque estoy seguro de que hay muchas opiniones si preguntas a mucha gente. Así que responderé en mi nombre. Creo que la gente podría considerar los últimos 10 años como un signo de volatilidad en la vida política chilena. Yo lo veo como un signo de salud de las instituciones chilenas. ¿Cuántos países pueden afirmar que han pasado por todo el ciclo de nombramiento de ciudadanos para estudiar la necesidad de revisar la Constitución, durante meses y con representantes de la sociedad, de todas las opiniones políticas y de todo tipo de roles en la sociedad? Creo que es un sistema que funciona bien. Y las instituciones han demostrado que son fuertes y sólidas. Así que creo que, en general, la estabilidad jurídica es muy buena. Creo que todos los partidos de Chile tienen en mente el desarrollo del país. Sólo tienen posiblemente diferentes puntos de vista sobre cuáles son las prioridades, pero la intención de hacer lo mejor para el país se ve a través de todos los gobiernos y presidentes.
- Hace seis años tuvimos el “estallido social”…
- Creo que las turbulencias que se iniciaron fueron una sorpresa para la mayoría de la gente en Chile. Muy pocos lo habían previsto. La forma en que se ha gestionado después, me parece personalmente muy madura, y muy democrática. Y la prueba es que después de todo el ciclo, ya no había agitación. Porque toda la sociedad había estado pensando, ¿tiene sentido ajustar la Constitución para incorporar esto y aquello? Y tengo entendido que la respuesta final fue, bueno, no, probablemente no. Mire a Francia. Había un movimiento, los chalecos amarillos. Fue mucho peor que lo que ocurrió en Chile. Y la gente diría que Francia es muy estable, es Europa Occidental. Así que no veo a Chile más arriesgado que muchos otros países. También hay discrepancias en muchos otros lugares.
-¿Le preocupan las próximas elecciones de noviembre en Chile?
- Mi forma de pensar siempre ha sido que cualquier empresa debe ser flexible y capaz de navegar a través de cualquier orientación política, porque si haces lo que es correcto para la gente, si haces lo que es correcto para el país, no veo por qué ningún gobierno debería tener nada que reclamar contra tu empresa. Con las nuevas elecciones llegan siempre nuevas esperanzas. Si descubriera que en las próximas elecciones hay un Gobierno que da prioridad a la infraestructura y la construcción, no me quejaría, por lo que he dicho sobre el deprimido mercado del cemento, por ejemplo. Pero si haces lo correcto, normalmente las prioridades del Gobierno no deberían tener un gran impacto.
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Azucena González
