"Para convertirnos en una compañía más grande, tenemos que intentar algo nuevo", declaró recientemente el director ejecutivo de Yamaha Motor Hiroyuki Yanagi al Financial Times. La novedad en cuestión es un "automóvil urbano" de dos puestos, que el fabricante de motocicletas podría lanzar en 2019, con una tecnología más limpia y más eficiente en cuanto a combustible que los vehículos existentes.
La sugerencia parece haber molestado a los analistas. Ellos se preocupan de que Yamaha Motor descuide su negocio principal, luche para competir en un mercado abarrotado de pequeños vehículos de dos puestos para el transporte urbano, o fracase en construir una red de ventas viable.
Pero en un mundo en el cual un servicio de taxi que ha estado funcionado por seis años y un buscador que tiene 17 años en el mercado parecen estar compitiendo en el desarrollo de vehículos sin conductor, no es realmente descabellado imaginarse a una compañía especializada en las motocicletas, con seis décadas de experiencia, transfiriendo sus conocimientos de dos a cuatro ruedas. De hecho, considerando la historia de Yamaha Motor, trasladarse a un campo 'vecino' está lejos de ser un viaje épico. Al contrario, puede que su objetivo hasta sea demasiado conservador.
La expansión es generalmente una lucha entre la extensión y el enfoque. Cuando algo falla en las grandes empresas globales – como, en el caso más reciente, en HSBC – la falta de control es a menudo la culpable. Peor aún es la incapacidad de las grandes empresas de acabar con los proyectos que prometen poco y que pueden arruinar al grupo en conjunto.
Pero el miedo a volar también puede cortar las alas a emprendedoras ideas fundamentales para el crecimiento. Las preocupaciones de los ejecutivos acerca de la debilitación de su marca, o la distracción de los administradores, pueden suprimir la expansión hacia nuevas áreas, hasta que compañías como Uber o Google salen al mercado y logran lo que las empresas establecidas no pensaron o, peor aún, no se atrevieron a intentar.
La gama de productos de Yamaha Motor ha crecido con el paso del tiempo incorporando motos acuáticas, lanchas, helicópteros controlados remotamente, sillas de ruedas y sopladores de nieve. Cada línea de negocios conduce a la siguiente, con la experiencia en motores del grupo encabezando todos los productos. Su división de piscinas pareciera ser la excepción, hasta que se piensa en una piscina simplemente como un barco con el agua en el interior. Las piscinas aprovechan al máximo el dominio de Yamaha Motor del plástico reforzado con fibra de vidrio el cual, a su vez, surgió de su tecnología de construcción de cascos.
Es cierto que los esfuerzos anteriores del grupo en el desarrollo de vehículos de cuatro ruedas fracasaron por falta de demanda, por primera vez en la década de 1960, cuando entró en una asociación con Toyota para la construcción de un automóvil deportivo, y luego, 25 años después, cuando diseñó, y después desechó, un súper auto. Pero la mayor amenaza a su intento de triunfar siguiendo la creencia de que 'a la tercera va la vencida' no es el gusto incierto de los clientes ni la enorme cantidad de automóviles diminutos que ya están haciendo cola para entrar, sino el hecho de que el director ejecutivo se encuentra en el asiento del conductor.
Las innovaciones a menudo se fortalecen cuando están alejadas de la supervisión de los altos directivos o cuando, incluso, contravienen las órdenes directas: Shuji Nakamura, quien compartió el Premio Nobel de Física 2014, inventó los diodos emisores de luz azul de alto brillo, a pesar de haber recibido una orden directa de sus jefes corporativos de que parara de trabajar en el proyecto.
Un fenómeno menos extremo influencia las nuevas líneas de negocio, según indica Robert Burgelman, profesor de estrategia de Stanford, quien ha estudiado grandes empresas como Intel y Hewlett-Packard. Él señala cómo numerosos nuevos y prometedores negocios se desarrollan casi sin darse cuenta dentro de la estructura corporativa.
El negocio de redes de HP, por ejemplo, surgió cuando un aburrido gerente de ingeniería joven empezó "a buscar qué más hacer". El negocio creció, luego se disolvió, volvió a surgir como una línea rentable, y Carly Fiorina lo eliminó (para evitar desequilibrar las relaciones con Cisco, que en aquel momento era socio). El negocio de redes fue finalmente 'indultado' por su sucesor en el cargo de director ejecutivo, quien lo restableció como parte importante del grupo.
Las estrategias para el desarrollo de nuevas áreas de negocio deben combinar el impulso emprendedor de abajo hacia arriba con el reconocimiento de quienes están al mando, permitiendo así que la empresa evolucione en conjunto. "La genialidad no es tener al director ejecutivo manejando este proceso", me comentó Burgelman. "La genialidad radica en resolver parte de esta incertidumbre, y en tener pruebas de que [la nueva empresa] realmente puede funcionar".
El historial reciente de los autos fabricados por empresas que no eran ya fabricantes de automóviles – incluyendo marcas tan inverosímiles como Kalashnikov, Messerschmitt y Sears – es fragmentado, por no decir otra cosa. Pero a medida que los motores se vuelven más pequeños y las carrocerías de automóviles más ligeras, la brecha entre la historia de Yamaha Motor en el campo de las motocicletas y su posible futuro en el campo de los vehículos debe estrecharse. Siempre y cuando Yanagi mantenga un contacto ligero con el volante, su oportunidad de llegar a un nuevo destino probablemente mejorará.
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