Las organizaciones empresariales están viviendo hoy procesos de transformación “absolutamente constantes” y, en ellos, “los facilitadores deben ser las áreas de gestión de personas”, afirma la experta en asuntos laborales y alta dirección y directora de la consultora en recursos humanos Ackermann Internacional, María Angélica Zulic.
Psicóloga laboral de la UDP, con estudios de gobierno corporativo en la U. de los Andes y la U. de Chile, sostiene que una renovada gestión de personas debe estar muy cerca de la toma de decisiones y del negocio; si no, es muy difícil que pueda cumplir su rol facilitador, sobre todo en estos momentos de cambios sociales, económicos y de las restricciones por la pandemia.
También, dice, requiere contar algunas habilidades específicas. En primer lugar, menciona que debe ser un “asesor de los colaboradores”, estar en una “completa comunicación efectiva” en los distintos temas”.
“Las gerencias a cargo de cada área solían tener esta misión. Hoy el área de personas tiene que ser precursora del cambio, conocer muy bien a los colaboradores, el negocio, hacia dónde va la empresa y, sobre esa base, construir de manera compartida el propósito que da sentido a lo que hacemos, que da el sentido de pertenencia”, afirma.
Se trata, asimismo, de un liderazgo que empieza a construirse sobre la base de la confianza y de la coherencia entre ser, hacer y lograr.
Dice que en su experiencia del último tiempo ha constatado que, en muchas organizaciones, sobre todo multinacionales, se trabaja el “mapeo de talentos”, de tal manera de optimizar lo más que se pueda las competencias de cada una de las personas que están dentro de la organización. Es, comenta, avanzar a una gestión más líquida, menos jerárquica.
-¿Qué pasa con las otras gerencias? ¿Qué habilidades de liderazgo requieren?
-Diría que los facilitadores son las áreas de gestión de personas, ellos tienen que facilitar que los ambientes se movilicen. El resto de los líderes debe interiorizar este nuevo concepto de liderazgo y, cuando no tenga alguna habilidad requerida, admitir esa vulnerabilidad y delegar esa función en alguien que le ayude a estructurar y liderar, por ejemplo, este propósito compartido.
El líder no sabe todo, no es capaz de tomar todas las decisiones. El líder hoy día, el que se requiere en las organizaciones, es el que se mira, valora lo que sabe hacer, pero también toma conciencia de lo que no puede hacer y es capaz de entregarle a otro esa función, aunque siga siendo él el responsable. Ese compromiso y esa confianza que se genera en esa creación de valor conjunta es capaz de llevar adelante los equipos.
-Un tema que ha surgido con fuerza con la pandemia es el de la salud mental y cómo eso puede estar afectando a los trabajadores, ¿cuál es su diagnóstico?
-Efectivamente el tema de la salud mental es parte de lo que estamos viviendo. La pandemia, el hecho de haber estado recluidos, significó perder sociabilidad y mucha gente, además, entró a las organizaciones en pandemia, entonces su inducción, conocerse y todo lo que antes implicaba estar en el trabajo, nunca existió. El sentido de pertenencia es lo que se vio mayormente afectado, principalmente en las generaciones más jóvenes.
Y ahora también las personas se sienten muy vulnerables. Primero, porque es un espacio de tiempo que no entienden mucho. ¿Volvimos a lo de antes ¿Pertenezco o no a un grupo determinado? ¿Seguiré con teletrabajo? ¿Cuánto tiempo? Hay harta depresión y crisis de pánico, y eso parece tener que ver con esta inestabilidad.
Los colaboradores necesitan pertenencia y estabilidad, y eso no se ha logrado, a pesar del estado en el que estamos de la pandemia. Seguimos en un momento de desconfianza, de que, si estás muy cerca, me puedes contagiar.
-¿Para los jóvenes es igual de clave la estabilidad y la pertenencia? Hay estudios que señalan que lo del propósito no lo es tanto y que lo fundamental es el sueldo.
-Entre los jóvenes hay una rotación altísima y para quienes tienen una permanencia de un año o dos, el tema económico es importante. Te pueden decir que es de primer nivel porque están pensando en un corto plazo, para juntar dinero para viajar o irse a vivir afuera. Pero cuando están pensando en un cargo, en un rol de más largo plazo, de carrera, ahí la persona apunta más a la libertad que a la renta, la libertad de tener un emprendimiento paralelo o de trabajar sólo ciertas horas.
-¿Cómo afecta esta inestabilidad a las empresas?
-Para las organizaciones hoy día es un factor sumamente crítico. Primero, porque tiene que ver con la infraestructura, ¿la mantengo?, ¿me achico? La empresa también está intentando resolver cuál es la mejor forma de sobrevivir a esto. El 2023 es un año en que las empresas tienen que definir su infraestructura, su forma de trabajo, porque los trabajadores lo que quieren son definiciones para poder programarse. Hoy no pueden porque no saben si en un mes más los van a hacer volver al trabajo presencial.
-¿Cuál es el rol del directorio? ¿Ha cambiado?
-Sí, el directorio empezó a leer que tenía un ciudadano de a pie distinto, con otras exigencias, y que además era su colaborador, de manera que tenían que empezar a satisfacerse necesidades nuevas. El directorio tuvo que empezar a mirar de una manera más inclusiva, a entender que la incorporación de mujeres era vital, que la incorporación de carreras diferentes también, que debía haber más participación de los colaboradores. Sí, hay una apertura a una mirada más integral y aplanada, lo cual no implica que el directorio va a estar ejecutando lo que tiene que hacer un gerente general, pero sí actuar como una especie de neblinero en esta crisis.
-¿Está de acuerdo con las cuotas de género?
-Estoy de acuerdo. Participé en la ley de cuotas para el sector público y fui directora de una empresa pública. Sí, creo que necesariamente va a tener que ir por ese lado; no se está dando de manera natural.
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