Patrick Meynial
Las grandes empresas de consumo masivo en Chile han destacado por sus sólidos resultados y crecimiento, superando 10% de crecimiento anual de 2010 a 2013, tendencia que mantuvieron durante los seis primeros meses del presente año. Sin embargo, en el mismo periodo, sus inventarios crecieron más aún, aumentando el capital de trabajo requerido para vender cada producto. En un contexto previo a 2014, de crecimiento general de la economía, este descalce entre ventas e inventarios era tal vez una mera ineficiencia. Sin embargo, tener sobre-inventarios en un escenario de demanda frenada resulta más preocupante: futuras ventas mayores no se darán para consumir el sobre-inventario. Advertíamos este riesgo ya en octubre del año pasado, en este mismo diario.
Hoy actualizamos y focalizamos nuestro análisis en la industria de alimentos y bebidas en Chile, centrándonos en las empresas IPSA que sirven mayormente al mercado nacional. Confirmamos el continuo aumento de los niveles de inventario de 2010 a junio 2014: mientras las ventas crecieron un 12% anual, los inventarios crecieron un 21% anual. Por lo mismo, la cobertura de inventarios empeora de 37 a 104 días.
Nuestra experiencia con grandes empresas industriales clientes puede dar luces para enfrentar esta situación y mejorar rotación sin perder calidad de servicio; en realidad, mejorándolo también.
Esta experiencia parte por constatar una proliferación de productos y la creciente exigencia de coordinación entre las áreas comerciales, productivas y logísticas: grandes empresas hoy manejan carteras de productos que superan típicamente los 500 ítems. Por lo tanto, la gestión tradicional por cumplimiento global de presupuesto es insuficiente, y provoca descalces crecientes entre los ítems que Comercial realmente vende y los que Producción produce.
La coordinación transversal a nivel de producto pasa a ser un proceso estratégico. En esta línea, hemos comprobado que esta coordinación se logra si y sólo si se adecua el modelo de incentivos, para que fomente el alineamiento entre áreas y las focalice en el cumplimiento de programas, dejando atrás las tradicionales comisiones por venta o bono por producción. Una vez implementado, estos nuevos procesos de coordinación y cambios de incentivos permiten efectivamente lograr reducción de inventarios y a la vez de quiebres de stocks, mejorando así la rentabilidad de la empresa.
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