Iba a ser una reunión de 30 minutos, como muchas de las que tiene Martin Reeves, presidente del Henderson Institute, el think tank de Boston Consulting Group enfocado en estudiar tendencias de mercado, estrategia y el futuro de los negocios. “Pero terminó siendo una reunión de 12 horas”, dice el ejecutivo británico, de paso por Chile, sentado en una pequeña oficina de la consultora, en el séptimo piso de uno de los edificios del Parque Titanium.
Se reunió con Bob Goodson, emprendedor serial y figura conocida en Silicon Valley, que hace poco más de 20 años, mientras trabajaba en la startup Yelp -una plataforma dedicada a reseñas de negocios, restoranes y hoteles-, empezó a prototipar un botón que permitiera reaccionar con un solo click al contenido. Para eso usó JavaScript, el lenguaje que en esa época empezaba a permitir que las páginas web fueran interactivas sin recargarse por completo: el truco era que el usuario hiciera click, la página no se moviera y, sin embargo, el sistema registrara su reacción.
Por años esa idea se mantuvo subterránea, desplegada en distintos experimentos de la web 2.0, hasta que en 2009 la incorporó Facebook. El resto es historia: el “Me gusta” se convirtió en el gesto estándar de internet y en la base del modelo de negocios de las redes sociales. Cambió, dice Reeves, el mundo digital por completo.
En esa conversación Reeves y Goodson hicieron click de inmediato. Tanto así, recuerda el ejecutivo, “salimos con una estructura de un libro”. Finalmente, luego de más de tres años de investigación, se publicó en abril 2025 y lleva el título de la obsesión que nació en esa conversación: Like: The Button That Changed the World (Me gusta: el botón que cambió el mundo). “Es una historia fantástica sobre muchas personas que intentan hacer algo, pero sucede otra cosa y de cómo eso afecta a la química cerebral y a la psicología humana, con enormes consecuencias económicas y sociales”, resume Reeves.
Hoy ese click alimenta algoritmos que deciden qué vemos, sostiene una industria publicitaria basada en datos hiperprecisos y se vincula, como admite Reeves -que estuvo en Chile esta semana para participar en un evento del ESE de la Universidad de los Andes para altos ejecutivos-, con problemas de salud mental, privacidad y polarización política. Por eso, dice, requiere regulación.
“Cualquier tecnología impactante suele generar consecuencias no deseadas”
Martin Reeves se define como un generalista. Dice que disfruta de muchas cosas, pero pocas con mucha profundidad. Por eso, cuenta, pasó por más de cinco disciplinas durante su etapa universitaria en Reino Unido: “Estudié matemáticas, física, biología, estudios japoneses y administración”.
Al egresar, reconoce que cometió algunos errores. “Me metí a la industria química, un área muy específica”. Después estudió administración en Japón y, más tarde, en Boston Consulting Group se reencontró con su lado generalista. “Creo que ser generalista tiene su valor a la hora de resolver problemas y en el ámbito de la consultoría. Así que ahí es donde encontré mi lugar”.
Donde mejor pudo desplegar ese lado fue en el Henderson Institute, el think tank de Boston Consulting Group (BCG) que él mismo ayudó a crear hace justo 10 años. Lleva el nombre de Bruce Henderson, fundador de BCG en 1964, quien introdujo una idea que entonces era completamente nueva: la estrategia competitiva como disciplina. En esos años, las consultoras se dedicaban sobre todo a reorganizar empresas, hacer contabilidad o mejorar procesos, pero Henderson apostó por usar las ideas como una herramienta de gestión. Reeves cuenta que con el tiempo la firma creció tanto que ese espíritu fundador comenzó a diluirse. “Para mantener vivo su legado creamos el Henderson Institute”, rememora.
Uno de los temas que más los ocupa hoy es la inteligencia artificial. “Un amigo me dijo: ‘Básicamente, estudias tonterías importantes’. Y, bueno, esa es en realidad la fórmula del Henderson Institute: estudiar algo obviamente importante, pero que falta explicación”. Y para Reeves, la IA es un negocio que calza perfecto con esa analogía. “Tiene una capitalización bursátil de varios billones de dólares, pero ¿entienden los CEO cómo cambiar sus modelos de negocio? ¿Saben cómo conseguir una ventaja competitiva? En realidad, no”.
-¿Eres optimista o pesimista?
-Ambas cosas, porque cualquier tecnología impactante suele generar consecuencias no deseadas. Y las consecuencias no deseadas son de dos tipos: una es el beneficio que no buscabas, y la otra es el problema que no buscabas.
“Ahora hay que pensar, independientemente del país, en quién va a ser el próximo gobierno”
Reeves está basado en San Francisco y desde ahí viaja a todo el mundo. Su cargo es global, así que se mueve con frecuencia entre Europa, Asia y Latinoamérica. “Muchos han pronosticado la desaparición de Silicon Valley, pero en realidad estamos viviendo otra ola por la IA. Los principales proveedores de modelos del mundo siguen teniendo su sede ahí. Tenemos una enorme comunidad tecnológica y de capital riesgo”.
Esto, por supuesto, no soluciona los problemas sociales de la zona, conocida por sus altos impuestos y su crisis habitacional. La llegada masiva de ejecutivos bien pagados ha encarecido el costo de vida y expulsado a parte de la población del mercado inmobiliario. Aun así, Reeves cree que el valle norteamericano “seguirá siendo extremadamente importante”.
Tanto así, aclara, que la IA está floreciendo sobre todo en China y en la costa oeste de Estados Unidos. “La geografía que me preocupa son los países chicos, Europa, las naciones más reguladas”, advierte. “Para tener participación en este juego tenemos que tener acceso a capital de riesgo, hacer fácil que la gente empiece negocios, inversiones nacionales en infraestructura”.
Y esto, agrega, forma parte de un tema nuevo que ocupa a las empresas grandes. “Básicamente, la mayoría de los CEO con los que me reúno quieren hablar, en el 80% de los casos, sobre inteligencia artificial, incertidumbre o geopolítica. Esos son los tres grandes temas del momento”.
-¿Y por qué hoy es tan importante la geopolítica y los asuntos internacionales e internos?
-Es muy importante. Si pensamos en cómo era hace diez años y cómo es hoy, y nos preguntamos en qué medida la política influía en la toma de decisiones empresariales, vemos que es como el día y la noche. Ahora hay que pensar, independientemente del país en el que nos encontremos, en quién va a ser el próximo gobierno. ¿Será un gobierno populista? ¿Será un gobierno nacionalista? ¿Tenemos buenas o malas relaciones? ¿Es probable que seamos víctimas de aranceles? ¿Nos afectarán los conflictos militares en diferentes partes del mundo?
A juicio de Reeves, la geopolítica tiene que ser parte de la estrategia empresarial. “Hay un par de condiciones mínimas. La primera es que hay que tener una antena: hay que contar con personas que piensen en lo que va a pasar, no solo en los negocios, sino también en la política”. Además, agrega, “hay que tener las capacidades para analizar todas estas variables políticas. Hay que ser capaz de averiguar cuáles son las posibles consecuencias. Estos escenarios deben formar parte de la estrategia”. En la actualidad, explica, “no se puede estar en la industria de los chips a menos que se seas muy bueno fabricando chips y muy bueno en geopolítica. Todas las industrias se están dirigiendo en esa dirección”.
-Y en ese contexto, ¿cómo ves a Chile, que este domingo tiene elecciones presidenciales?
-Mis amigos chilenos me dicen que es poco probable que se produzca un resultado extremo. Esta podría ser la ventaja competitiva de Chile: una política centrista y predecible, porque a las empresas nada les gusta más que la previsibilidad. No se puede planificar, no se pueden hacer inversiones a menos que se tenga cierto grado de previsibilidad.
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Mateo Navas
