El año que lleva a la cabeza de SMU, no ha sido fácil para Javier Luck. Cuando aceptó la gerencia general de la cadena de supermercados, asumió una labor que, mirándola ahora, ha sido titánica. No sólo porque se ha transformado en el foco de atención por el conflicto con los proveedores, sino también porque se tuvo que hacer cargo de una compañía que venía creciendo a base de adquisiciones. Por eso, desde el primer día, lo que lo mantuvo ocupado fue la profunda reorganización de una firma que ya no resistía una compra más y requería de forma urgente un ordenamiento en al menos tres frentes: organizacional, reducción de costos y por último una clara definición estratégica.
La travesía partió el 16 de enero del año pasado, cuando Juan Pablo Vega dejaba la gerencia general de SMU, luego de haber encabezado por casi 5 años el período de compras que le dio a la firma la posibilidad de posicionarse como el tercer actor del mercado, pero también la dejó con una pesada carga financiera y un desafiante proceso de integración de 62 cadenas que fue adquiriendo en el proceso.
De ahí que una de sus primeras definiciones fue no adquirir más compañías, ya que una compra más sin duda ponía en riesgo la consolidación de la empresa y el seguir creciendo inorgánicamente le impediría mejorar los resultados y precisamente esa era su principal misión en esta nueva administración.
En medio de esta definición, fueron los bancos de inversiones locales e internacionales que le ofrecieron opciones de compra tanto en Chile, como en el extranjero, entre ellas, suenan Carrefour Colombia y CasaIdeas. Pero la decisión estaba tomada y el foco era uno solo: mejorar los números, exigencia que también venía desde los controladores.
Cambio en el equipo
Los primeros meses de Luck sin duda fueron los más duros: los números no cedían y menos reflejaban algún punto de inflexión. Las pérdidas continuaron e incluso se incrementaron durante el primer semestre del año pasado, versus el semestre anterior, alcanzando un resultado negativo por $28 mil millones.
Fue en ese mismo período que comenzó a armar su equipo. Cambió prácticamente toda la primera línea ejecutiva, solo permanecieron en sus cargos el gerente de sistemas y el fiscal, el resto fue desvinculado o cambió de puesto. En todo este proceso trabajaron de la mano de una consultora boutique, que anteriormente había estado detrás de otras reorganizaciones de reatilers locales.
Así fue como se sumaron Matías Holzapfel, ex Cencosud que asumió como vicepresidente de administración y finanzas y también el ex Walmart, Andrés Fernández, quien hoy ocupa el cargo de gerente general Supermercados Chile en la firma. En tanto, Marcelo Gálvez, que hasta ese momento ocupaba el puesto de Fernández, pasó a ser vicepresidente de estrategia y capital humano. A ellos se sumó el ex Colbún, Carlos Abogabir como vicepresidente de asuntos corporativos. Finalmente el equipo se terminó de armar en julio del año pasado y en agosto lanzaron la esperada hoja de ruta, con la definición de un plan estratégico a cinco años, el que involucra metas específicas en relación a mejoras en márgenes, número de locales, mejora de resultados y la consolidación de las cadenas.
Bajar los costos
En otro frente, al ver que era prácticamente imposible mejorar los números en el corto plazo, la idea de la apertura se alejaba, ya que era realmente inviable hacer un IPO con los resultados que en ese momento arrojaba la cadena. Cabe recordar que la anterior administración, liderada por Juan Pablo Vega, se había propuesto abrir la compañía cuando alcanzara ventas por USS$ 2.000 millones. Si bien esa meta fue alcanzada, la apertura ya no era la urgencia.
Había que ordenar la casa y eso también implicaba un ajuste de costos importante. Así fue como en una primera etapa fueron desvinculadas más de 2.000 personas y luego se sumaron otras 400 que salieron de las oficinas centrales, que en ese momento estaban en Huechuraba. Tras ello decidieron cambiarse a Nueva Las Condes, a un edificio vecino al de CorpGroup, donde arribaron con la premisa de dar vuelta la página. Paralelamente también se empeñaron en darle foco a los distintos departamentos de la compañía. Dado el tamaño que fue tomando, llegó un punto en que habían unidades de negocio que manejaban hasta 200 proyectos simultáneamente, lo cual evidentemente era inabordable y también había que terminar con esas duplicidades e ineficiencias.
Foco en el negocio Mientras eso pasaba, por otro lado había que poner énfasis en el negocio y darle forma a esta empresa de retail, que hasta ese minuto estaba siendo cuestionada por la industria, precisamente porque veían que esa tarea estaba siendo dejada de lado. Incluso, algunos señalaban que el principal problema de SMU era que "no sabían hacer retail", criticaba el mercado.
En ese trayecto fueron incorporando áreas relacionadas con la atención al cliente, experiencia de compra, surtido, fidelización e incluso desarrollo de proveedores. Además, cambiaron la estrategia de Construmart y lo enfocaron más en venta de retail que en cadena ferretera. Paralelamente cerraron algunos locales de Unimarc, que no estaban amarrados a contratos de arriendo y las ubicaciones no eran rentables. Sin duda, cerraron menos locales de lo que quisieran, pero los contratos no permitieron otra cosa. Por otro lado, reconvirtieron algunas buenas ubicaciones de supermercados en locales de la cadena de construcción y hogar, siempre teniendo el cuidado de no acelerar el pipeline de aperturas, de hecho se sacaron de carpeta algunas inauguraciones.
En el negocio mayorista también hubo ajustes. Cambió el enfoque de Alvi y Mayorista 10, las volvieron a su origen y a estar enfocados más en los comerciantes. Por ejemplo, se dejó de vender verduras y productos frescos, que no tenían nada que ver con el foco de esta área del negocio.
En el frente de supermercados el ajuste fue mayor. No solo se cerraron algunos establecimientos, también comenzaron con el proceso de estandarización, que implicaba cambiar el mix de los locales, mejorar el surtido en algunas cadenas que se sumaron y modificar la política de precios. Particularmente en las cadenas del sur había una política de precios muy bajos, ante ello lo que se hizo fue tomar ciertas decisiones que impactaron en la venta, pero que era necesario para el engranaje y proceso de ajuste que se quería hacer. Claro que esta decisión tuvo sus costos, el más importante, la pérdida de puntos de participación de mercado en algunos locales del sur.
Conflicto con proveedores
Mientras ponían en marcha todos estos cambios, hacia mitad de año se desataba una tormenta inesperada. La acusación de los proveedores por incumplimientos en los pagos en los plazos pactados. Un conflicto que en la cadena no vieron venir y que hacia fin de año los llevó a revelar una deuda por unos US$ 719 millones, con una cartera vencida que llegaba –según informaron a la SVS- al 25%. Tras ello asumieron el compromiso de regularizar la situación en marzo de este año. Para lo cual además, anunciaron un aumento de capital de US$ 100 millones. bién hicieron sus recaudos. La firma informó que a comienzos de octubre pasado logró renovar $ 8.000 millones hasta 2014 y adelantó que tenía un acuerdo firmado con un banco para reprogramar otros US$50 millones.
En tanto, las deudas de SMU con entidades financieras sumaban a septiembre de 2012 US$ 770 millones, de los cuales US$ 285 millones vencerán en septiembre de este año. Además, SMU tiene deudas por US$ 446 millones en bonos, aunque todos comienzan a vencer a en tres años más. En tanto, cercanos a la compañía valoran el hecho de que el año pasado cerró con la misma deuda que en 2011.
Los logros
En relación a los logros, en la cadena aún no cantan victoria, dicen que al menos pasará una década para conocer el real éxito de la apuesta de CorpGroup en la industria del retail.
No obstante, al cierre del año pasado los números ya comenzaban a salir de la tendencia negativa que los había marcado al menos hasta la primera mitad del período. Reconocen una importante mejora en el margen Ebitda, el que al cierre de 2012 se estima sea de un 5%,lo que se asemeja en algo a otros competidores, pero igual se mantiene bajo Walmart (9%) y Cencosud (8%).
Mientras tanto, si avizoran mejores resultados en relación al Ebitda, el que según estimaciones de analistas al cierre del cuarto trimestre de 2012 podría incrementarse más de 155% versus igual período de 2011, mientras que las pérdidas se reducirían drásticamente desde los $ 31 mil millones de ese mismo lapso a poco más de $ 2 mil millones al cuarto trimestre de 2012, señala un informe de Genesis Consulting & Capital.
Con todo en la compañía aseguran que faltan todavía "varios trimestres más" para lograr los resultados deseados, de ahí que la tan espera apertura en bolsa siga por un tiempo más en el congelador.
la decisión del tdlc
Luego de que el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) estableciera duras condiciones para la fusión entre SMU y Supermercados del Sur, entre ellas la venta de su participación en supermercados Monserrat y la enajenación en bloque de una veintena de locales y dos centros de distribución, la cadena ligada a CorpGroup está a la espera de lo que resuelva la Corte Suprema, según estimaciones preliminares recién hacia el segundo semestre podrían tener alguna definición por parte del máximo tribunal. No obstante, la mayor duda es qué pasará si no se vende el bloque solicitado, escenario que no está contemplado en la decisión del TDLC y que hoy genera incertidumbre en la cadena.
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