Mientras los canales tradicionales de TV abierta enfrentan un escenario de pérdidas y agotamiento financiero, liderados por la crisis de TVN, Mega ha logrado desacoplarse e incluso generando ganancias.
El holding cerró el 2024 con un alza del 40% en sus ganancias por un total de $12.344 millones (ver infografía). Lidera consistentemente el rating, como lo reflejan los más de 12 millones de espectadores mensuales y seis programas en el top 10 de audiencias.
¿Qué hizo bien Mega para mantenerse a flote y crecer, mientras los demás sufren, en distintas magnitudes, los embates de los malos resultados financieros en sus últimos balances?
Estrategia contracíclica
En 2012 el canal fue adquirido por el holding liderado por la familia Heller Solari, Grupo Bethia, y desde ahí se planteó el cambio de estrategia que lo ha posicionado en el lugar que hoy ostenta.
Con la llegada del nuevo grupo controlador, se impulsó un cambio de paradigma. Ya no se trataba solo de un canal de televisión; el objetivo era convertirse en una verdadera “casa de contenidos”, un concepto mucho más amplio, donde el canal de televisión era solo una de muchas plataformas.
Fue una apuesta contracíclica en plena crisis publicitaria de la industria televisiva. “Mientras los demás canales se achicaban y recortaban costos creyendo que esa era la salida, Mega hizo lo contrario: invirtió, se expandió y creció. Y con eso logró compensar la caída de ingresos”, relató una fuente de la industria.
La estrategia fue construir un modelo multiplataforma, generando contenido pensado para ser explotado en múltiples ventanas. Para lograrlo, fue clave fortalecer áreas como noticias, ficción y entretenimiento.
En ese entonces, Mega era solo un canal de televisión abierta. Desde ahí, se crearon cinco canales lineales distribuidos por distintas plataformas. De un modelo exclusivamente análogo, se dio el salto al digital con el lanzamiento de Mega Go. La venta de contenidos, que antes era solo local, se internacionalizó a través de una nueva distribuidora, que comenzó a comercializar formatos, novelas y programas a nivel global, incluso llegando a la pantalla de Netflix el año pasado. A la señal televisiva se sumaron cinco radios, y donde antes no había presencia digital, nacieron ocho sitios web que conforman hoy un ecosistema online robusto y completo.
“Mientras otros competidores externalizan, recortan, improvisan y se resignan, Mega fortalece sus unidades estratégicas: plataformas digitales, radios y señales como MegaGo, Meganoticias Ahora, MegaTiempo, MegaFicción y sus canales FAST. Esta arquitectura modular le permite operar con visión ambidiestra: mantener su negocio principal funcionando, mientras diseña el futuro antes que los demás”, apuntó el consultor especialista en medios y gestión de industrias creativas y director de VGB Visión, Luis Breull.
Para el experto, la madurez del canal quedó demostrada con la respuesta frente a los malos resultados financieros y polémicas que marcaron el Festival de Viña 2025, el primero de un nuevo ciclo en manos de ese canal.
En paralelo, un fallido enroque de rostros en prensa y matinales en el verano añadió otro diferendo a nivel interno que terminó con una serie de desvinculaciones. Entre los principales cambios destacó la salida de dos de sus principales cabezas ejecutivas, Javier Villanueva y Rodrigo Norambuena, en el marco de una reorganización de funciones .
A juicio de Breull, esta capacidad de corrección en tiempo real la contrasta con la inercia institucional de canales como TVN “que sigue atrapado en esquemas de crisis con agónica gobernanza corporativa, de contenidos indiferenciados y financiera”, comentó el experto. O CHV, actualmente en proceso de desinversión por parte de Paramount administrándolo desde Buenos Aires. Canal 13, en tanto, ha fortalecido su ecosistema multimedia, “pero su señal abierta muestra debilidad relativa y reiterados altibajos financieros”, advirtió Breull.
El factor Hernández
Luego de los movimientos internos que marcaron este verano, los gestores de Mega trajeron de vuelta a Patricio Hernández en la dirección ejecutiva en marzo.
Hernández comandó el canal y toda la estrategia que lo ha posicionado dónde está entre 2013 y 2021 antes de irse a Latina Televisión en Perú donde estuvo tres años. Bajo su liderazgo Mega emitió "Las mil y una noches", la primera teleserie turca en Latinoamérica, un hito que redefinió la TV regional.
Fuentes de la industria reconocen que la dirección ejercida por Patricio Hernández ha sido clave en ese desempeño. “Su estilo transformacional-adaptativo se alinea con modelos de liderazgo observables en firmas como Microsoft o Netflix: visión compartida, rapidez de reacción, accountability operativo, y reinversión planificada en contenidos y plataformas”, comentó Breull.
Eso sí, Hernández se enfrenta a un nuevo cambio de modelo para el canal. Si hace 12 años fue la creación de un holding multiplataforma, ahora el concepto es que ese holding tenga producción y creación de contenidos a nivel global.
Para lograr desplegar esta nueva estrategia su controlador la semana pasada ya anunció una inyección de capital de $5.750 millones para impulsar el negocio.
De Mega para el mundo
Uno de los pilares que distingue a Mega de la competencia es su fuerte área dramática. Producto de mayor perdurabilidad y consumo en plataformas de streaming. Por eso tienen como prioridad no producir una sola novela al año, sino seis.
De ahí salieron éxitos como Pitucas Sin Lucas (2014), Papá a la Deriva (2015) o Pobre Novio (2021). Algunas de esos guiones se vendieron a señales internacionales como “Silvana sin lana”, la adaptación de Telemundo de la novela de 2014.
Durante su paso por Perú, Hernández fue más allá: no solo compró guiones, sino que usó la propia productora de Mega para filmar las versiones locales. Una nueva oportunidad para el canal dado la ventaja de costos que presenta en comparación a Chile.
Así nació Global Content, subsidiaria que es mayoritariamente de Megamedia, pero de la cual Hernández también es accionista según se consignó en el Diario Oficial de noviembre 2024. Esta productora internacional que crearon, está montando un hub en Perú para producir a nivel global entretenimiento tanto para clientes externos como para Mega.
El próximo objetivo es ambicioso: volver a producir realities, un formato abandonado en Chile por sus altos costos, pero clave para el crecimiento multiplataforma. Perú es solo el comienzo y ya exploran nuevos mercados fuera de América, indican conocedores del canal.
¿Un modelo replicable?
Replicar el modelo de Megamedia no es una tarea sencilla. Requiere una inyección de capital considerable; alianzas estratégicas internacionales para distribuir contenidos; un grado real de autonomía editorial y ejecutiva; y un plan sostenido de inversión en digitalización, ficción y producción original.
Hoy, ninguno de los otros grandes canales de televisión abierta parece estar en condiciones de enfrentar un desafío de esa magnitud sin transformaciones estructurales profundas, complejas y costosas. “Si juegas a la estrategia de costos, te extingues”, aseguró otra fuente de la industria.
En el análisis de Breull, TVN enfrenta una crisis crónica: su modelo de gestión está agotado, la deuda acumulada es prácticamente impagable y carece de un ecosistema de medios complementario. Además, su marca se ha debilitado, ha perdido conexión con las audiencias nacionales y sufre una interferencia política constante sin mecanismos efectivos de rendición de cuentas.
CHV, por su parte, es parte de Paramount y opera bajo una lógica corporativa transnacional, enfocada más en el control de costos que en la inversión, administrada desde Argentina y con señales claras de eventual venta. Canal 13 ha visto un debilitamiento progresivo: cerró su área dramática, externalizó gran parte de su operación técnica y funciona como operador de un ecosistema más amplio, pero con una señal abierta debilitada.
A juicio del experto, para la industria podemos esperar la consolidación de Megamedia como holding multiplataforma dominante, la agudización de la crisis en TVN con decisiones radicales (privatización o reconversión a servicio público real), el progresivo desgaste de CHV como actor relevante si no se revierte su actual cultura de gestión y de inversión, la desaparición o la irrelevancia progresiva de señales lineales sin respaldo de conglomerados y, una mayor concentración de audiencias en Mega y plataformas internacionales de streaming.
“Mega ha sido capaz de adaptarse a tiempo, crear un ecosistema coherente y ejecutar con agilidad correctivos internos. Su estrategia de integración vertical, foco en ficción y expansión digital marca un camino que los demás canales no parecen estar en condiciones de replicar sin transformaciones estructurales profundas, multimillonarias y dolorosas. La industria de la TV abierta chilena se encamina a un modelo con un actor dominante (Mega) y varios en declive o riesgo terminal”, concluyó Breull.
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María Jesús Doberti
