Desembarcó en la campaña presidencial de Evelyn Matthei el 4 de agosto. En plena crisis. La candidata de Chile Vamos había perdido 10 puntos en las encuestas en cuatro meses, en una caída que parecía sin fin. La llegada de Juan Sutil como jefe estratégico al comando de Enrique Foster junto con el senador UDI Juan Antonio Coloma -a cargo de la dirección política- logró detener la caída, ordenar la campaña y dar una luz de esperanza con un leve repunte en los sondeos. Pero no fue suficiente. El final fue trágico e inesperado: Matthei salió quinta, con un 12,6% de los votos. Derrota total.
“Al principio de la campaña fue muy intenso, en los primeros 30 días, porque había que organizar, hacer los organigramas, definir la línea estratégica, comunicacional, la franja, los mensajes”, comenta ahora Juan Sutil de vuelta en la oficina de Empresas Sutil, holding que preside y a través del cual controla ocho compañías, todas ligadas al agro. “Juan Antonio Coloma me decía: ‘Entiende, Juan, que la política se hace en la tarde y tú nos haces levantarnos a las 6:30 y partimos aquí un pelo antes de las 8’. ‘Bueno’, yo le decía, ‘en la CPC yo partía a las 07:15 y aquí estamos partiendo cinco para las 8’”, cuenta. “Eso permitió de alguna forma ordenar”, añade.
Fueron casi cuatro meses full time en la política. Aunque, dice Sutil, no se desconectó del todo de sus negocios. Cada lunes participó ya sea en las reuniones de directorio que se hacen una vez al mes o en las de comité directivo (tres veces al mes). Todo, eso sí, en versión express: un condensado rápido de lo más relevante en inversiones, márgenes y riesgos. El resto quedó en manos de sus hijos Juan Guillermo (40), Nicolás (38), Francisco (36), y el CEO de Empresas Sutil Edmundo Ruiz (55). Cuenta que incluso en plena campaña viajó a EEUU a visitar National Raisin Company, la segunda empresa más grande de deshidratado de frutas de ese país, que compró el año pasado, operación que fue reconocida como el mejor negocio del año por M&A Advisor en operaciones de entre US$ 50 millones y US$ 100 millones.
En Atlanta Sutil se reunió con su hijo Juan Guillermo, quien vive desde hace seis meses en el suburbio de Alpharetta para liderar la operación norteamericana. Allá instalaron la matriz para esa región: Sutil Enterprise LLC que también preside Juan Sutil, y donde participan en el directorio sus hijos Juan, Nicolás, Francisco y Edmundo Ruiz. Ese mismo directorio se replica en National Raisin Company.
“National Raisin Company era una compañía que conocíamos hace 20 años porque era de una familia de apellido Bedrosian, que eran clientes nuestros” cuenta. “Se murió la primera generación, la segunda no hizo bien las cosas, y prácticamente fundieron la compañía en cinco años. Y se dio la oportunidad”, agrega.
¿Por qué basarse en Atlanta? Porque es un hub de Delta, con acceso rápido a distintas ciudades de EEUU. “Por ejemplo, esta semana Juan Guillermo estaba en Chicago, en la feria de supermercados y marcas propias. La anterior estuvo en la oficina central de Walmart (en Bentonville); va también a California regularmente”, explica. En ese estado, cuenta, a través de Banagro, están financiando producción agrícola a productores que les entregan fruta a ellos o a terceros, tal como lo hacen en Chile.
En términos de ventas, cuenta el empresario, el presupuesto 2026 de Empresas Sutil es de US$ 725 millones. National Raisin este año va a representar cerca del 12,5%, “pero tiene un potencial de llegar a ser un 20% la venta de aquí a dos años”, asegura.
Revisa en un cuaderno que tiene perfectamente ordenado, escrito con lápiz pasta, subrayado con regla -que le regaló el exPresidente Sebastián Piñera-, destaques en color rojo y puntos para marcar lo que es más importante. Explica que el fuerte del holding es Coagra que para 2026 espera ventas por US$ 350 millones. Luego vienen Frutícola Olmué con US$ 120 millones (US$ 100 millones en producción desde Chile y US$ 20 millones desde Piura, Perú); y Pacific Nuts, con US$ 100 millones. Eso en ventas a todo el mundo. En el caso de la fruta seca, prácticamente 80% se va a Asia y Europa, el 20% restante se divide entre Latam y EEUU. En congelados, en cambio, la mitad del mercado está en Norteamérica: Canadá y Estados Unidos.
La crisis del vino
Hace un año y medio Nicolás Sutil Condon y Hernán Garcés Gazmuri entraron al directorio de Coagra, para iniciar el proceso de renovación generacional: los otros socios, Luis José “Pepe” Larraín y Jorge Correa Somavía, tienen 73 y 70 años.
“Este es un negocio que requiere de mucho expertise de riesgo: administramos riesgo agrícola, riesgo climático, riesgo productivo, riesgo de mercados. Y para eso necesitas gente que se vaya preparando”, dice.
Sutil es socio de la familia Garcés desde épocas del fundador de Garcés Fruit, Hernán Garcés Vial, y es amigo de Hernán Garcés Echeverría. “Nosotros les decimos a Pepe y a Jorge ‘los tatas’. Ahora yo y Edmundo probablemente seremos los tatas del directorio”, señala. El presidente es Juan Guillermo Sutil Condon.
El empresario no piensa aún en su retiro. “Lo que sí está claro es que yo he ido con la fe del carbonero entregando cada vez mayores responsabilidades a mis hijos, porque están muy bien preparados y son buenas personas. Los cuatro son ingenieros comerciales de muy buenas universidades, dos tienen MBA”, señala.
Sobre dónde ve el crecimiento en el futuro, adelanta: “Esta compañía por lo menos en crecimiento vegetativo propio, debería llegar en los próximos dos o tres años a superar los US$ 850 millones, que ya es un volumen relativamente importante, por lo menos para Chile”.
- ¿Están mirando alguna otra empresa para integrar, crecer?
- Nosotros usamos la política del loro. El loro no salta de una rama a la otra, sino que pesca una pata, la mueve, pisa esta rama y después agarra ésta y la pisa. No como otros pájaros que saltan y de repente se pueden caer. En eso somos bien conservadores y yo a los 64 años, con mayor razón. Tomamos un tremendo desafío que es darle estructura, volumen, márgenes a National Raisin, una compañía que venía bastante desgastada, y nos está yendo muy bien. Y tenemos un tremendo desafío de desarrollar Banagro en Estados Unidos y también nos está yendo muy bien.
- ¿El único negocio que está más complicado es la viña?
- Sí, pero estamos haciendo ajustes importantes, por lo menos para no perder plata.
- ¿Achicar la producción, los equipos?
- Entrar a la realidad. Yo creo que hay mucho viñatero que se equivocó. Se puso smoking, mucho viaje en primera o en business, mucho restaurant caro.
- Pero las viñas siempre han sido un negocio que son un poquito chiche, en general no ganan plata. ¿Usted lo hizo como negocio?
- Lo hice como negocio. Si vas a la bodega nuestra, es 100% industrial. Ahora, hicimos un hotel porque si no nadie iba a ir.
- La estrategia que están tomando las grandes viñas es a la premiumización…
- ¿Qué es lo que vende masivamente en el mundo? Los vinos entre US$ 10 y US$ 12. ¿Qué es lo que vende Chile masivamente? Los vinos bajo $ 3.000. Este es un negocio que hay que mirar en forma súper fría y súper industrial y con KPIs. Porque al final es un negocio que no te da para los coches con caballos, que no te da para los parques, salvo que tú quieras subsidiarlo.
- ¿Y ud. no quiere?
- Trato de no hacerlo. Este año sí lo estoy subsidiando.
- ¿Entonces la estrategia es bajar costos? ¿Está la posibilidad de cerrar?
- La estrategia es mantener nuestro volumen, racionalizar y entender que ya los enólogos no son la figura que eran y hoy día son un administrador igual que un administrador de campo, y que hay que ir al hotel Ibis de US$ 90 no al Hilton de US$ 400. Ese mareonosotros nunca lo tuvimos, pero ese mareo se acabó. Y yo creo que va a haber un período largo difícil y que hay algunos que van a quedarse en el camino. Nosotros felizmente, si miras las ventas del grupo y las ventas de la viña, ésta representa el medio por ciento. Yo tengo amigos míos que gastan más plata en cambiar el auto que lo que gasto yo en mantener la viña. ¿Te fijas que compran los Range Rover en US$ 120.000 y al año siguiente los venden en US$ 50 mil o US$ 60 mil y los cambian y pierden $ 80 millones? Bueno, está lleno de eso. Yo no. Yo ando en una camioneta Chevrolet.
Matthei: “Fue una buena campaña, el problema es que no sintonizó correctamente”
- Participó en la campaña del Rechazo y ahora fue el jefe estratégico de Evelyn Matthei. ¿Le gusta más la política o los negocios?
- Para mí la política es una responsabilidad que tiene cada uno de los chilenos. A mí no me gusta porque es muy distinto al mundo en el cual yo vengo: en el colegio casi toda mi vida fui presidente de curso y me elegían con ganas; fui del centro de alumnos, y me eligieron con ganas; he sido dirigente gremial y me han empujado. He sido presidente de varios gremios, incluso la cúpula de la CPC, que también me empujaron. Y en la política siento que no te empujan, sino que se empujan solos. Por lo tanto los proyectos son mucho más individuales. Y lo otro que me distancia un poco de la política, es que en el mundo empresarial los códigos son súper claros, y el gallo que te falla, tú dejas de operar con él, dejas de trabajar con él, dejas de venderle, dejas de comprarle y menos te vas a asociar. En política esas cosas se recomponen muy rápidamente. Son otros códigos, otras formas.
- Bajo ese argumento ¿cree que Evelyn Matthei no debiera haber apoyado a JAK después de la pelea que tuvieron por los bots que decían que ella tenía Alzheimer?
- No, eso es muy correcto porque primero está Chile, en cambio en el mundo empresarial, primero está tu empresa. Lo que yo te estoy diciendo es que los códigos son diferentes y yo me siento más cómodo en el mundo de la empresa que en el mundo de la política.
- ¿Le tocó ver cosas que le llamaron la atención desde la ética, deslealtades?
- En el mundo de la empresa, tú desapareces cuando no tienes eficiencia operacional, cuando no eres sustentable, cuando no tienes buenos equipos, cuando no tienes buenas ventas, cuando no tienes buen abastecimiento. O sea, es un cúmulo de cosas bien hechas. Bueno, en el mundo de la política eso no es así, porque al final tú puedes estar de acuerdo en una cosa, en desacuerdo en otra. Y eso es fruto de la transacción política. Y no estoy diciendo que sea malo. Lo que estoy diciendo es que me siento más cómodo en mi mundo. ¿Ahora, y por qué usted participó en política? Bueno, porque había una situación difícil. Cada vez que yo he actuado públicamente es porque había una situación difícil.
- ¿Matthei le pidió o usted se ofreció?
- Ella me lo pidió. Pasó con el 18 de octubre, me pidieron que yo asumiera la CPC. Lo hice por Chile. Después me pidieron los partidos políticos que participara en el proceso constitucional y me pareció que era importante hacerlo. Y ahora me pidieron que ayudara a partir de agosto a una candidatura que estaba bien compleja en ese minuto. Bueno, hicimos todo lo que había que hacer y como dije en La Tercera no fue suficiente, pero por lo menos se ordenó.
- ¿Con qué sabor queda de esta pasada?
- Con el sabor de la misión cumplida.
- ¿No quedó con un trago amargo?
- No, para nada. Cumplí lealmente. Primero con ella, hasta el último minuto. Segundo, cumplí con total lealtad con un proyecto de centroderecha y derecha de Chile. Al aceptar Evelyn la derrota en forma inmediata y apoyar a José Antonio Kast, me siento orgulloso de que los equipos que trabajaron con ella se pusieron a disposición de un proyecto país. Y así ocurrió el mismo lunes.
- ¿Pero fue una mala campaña?
- ¿La nuestra? Yo creo que fue una buena campaña, el problema es que no sintonizó correctamente. Y tanto es así que Franco Parisi sintonizó contra un malestar o contra una realidad del país distinta y hay que reconocer que sintonizó bien. Y José Antonio Kast sintonizó mucho antes con los temas de seguridad. Él pasó a ser el capo de la seguridad, que es un clamor de la ciudadanía. Era muy difícil para la Evelyn montarse ahí. Y después viene Johannes Kaiser, que le dio lo mismo lo políticamente correcto. Le dijo a todos “¿sabe qué más? Chao. Yo soy pinochetista, a mí me interesan las cosas ordenadas”. Y le habló fuerte y claro a un grupo de gente que votó por él. Entonces el proyecto de la Evelyn o de Chile Vamos, Amarillos y Demócratas, que es un proyecto mucho más mesurado, mucho más racional, mucho más tranquilo, hoy día a nadie le interesa. Desapareció el centro político del país.
- ¿Y esto tiene que ver con la desconexión que hay entre la élite y la gente, entre los empresarios y la gente?
- No, yo lo veo con preocupación porque uno debiera preocuparse de hacer propuestas de país de largo plazo. Y eso a nadie le interesa. A la gente le interesa ojalá que lleguen los militares a la población y saquen a los narcotraficantes al día siguiente.
- ¿Y eso le preocupa?
- Eso me preocupa, porque puede que no se pueda hacer, y a gente espera también que José Antonio asuma el gobierno y llene aviones de gente para irse, lo cual también es difícil. Ahora, que va a cerrar la frontera, no tengo ninguna duda. Que va a perseguir a los delincuentes también.
- ¿Va a tener un rol en esta segunda vuelta?
- No, yo conversé con él y lo saludamos junto con todos el día domingo. Yo lo único que he participado es a contribuir y para que todo el equipo programático rápidamente se ponga a disposición de José Antonio y de su gente. Y bueno, esa gente hoy día se está cuadrando con un proyecto que es el que necesita Chile. Los proyectos de los programas políticos son muy parecidos. Si al final la diferencia está entre la derecha conservadora y la derecha liberal. Esa es la gran diferencia.
- ¿Existe todavía la derecha liberal?
- Por supuesto que existe, si está lleno de gente liberal. Hay gente conservadora que le gusta ir a misa todos los días y otros que les gusta ir a misa una vez al mes, hay otros toda la semana, hay otros que no les gusta ir. Pero todos somos todos feligreses de Adam Smith, que escribió en 1740 La riqueza de las naciones. Entonces, desde el punto de vista económico, no hay ninguna duda. La pregunta es si crees que vas a poder hacer las cosas. A este gobierno (de JAK) que yo espero que gane por un 60% le va a pasar lo mismo que le ha pasado a la derecha tradicionalmente, que va a tener que llegar a acuerdos porque no tiene mayoría en el Parlamento. Y yo espero que se llegue a muchos acuerdos.
La sucesión
Juan Sutil tiene cuatro hijos: Juan Guillermo, VP de Administración y Finanzas de Empresas Sutil; Nicolás, VP de Sustentabilidad, Sostenibilidad y Comunicaciones Internas; Francisco, VP de Innovación, y Vicente, el menor, está estudiando un MBA en Boulder, Colorado. Juan es VP Comercial y Edmundo Ruiz CEO del grupo. De ahí se desprenden ocho empresas: Banagro, Coagra, Pacific Nut, Frutícola Olmué, Top Wine Group, Agrícola Sutil, Abrantes y National Raisin Company (NRC). En ellas, los Sutil Condon y Ruiz son presidentes y directores. Por ejemplo, Juan Guillermo es presidente de Coagra, director de Frutícola Olmué, Pacific Nut, Banagro, NRC y Sutil Enterprise. Nicolás es presidente de la viña Sutil y desde diciembre será presidente de Agrícola Sutil, que reúne 3.500 hectáreas dividido en 18 unidades con producción de nueces, ciruelas, cerezas, frutillas, frambuesas, moras y espárragos. Es, además, director de NRC, Coagra y Sutil Enterprise.
Francisco es presidente de Pacific Nut y director de Frutícola Olmué Chile y Perú, de la Viña, NRC y Sutil Enterprise.
Edmundo Ruiz, socio minoritorio de Empresas Sutil, es presidente de champiñones Abrantes y Frutícola Olmué Chile y Perú, además de director de Pacific Nut, Coagra, Banagro, NRC y Sutil Enterprise.
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María José Gutiérrez
