Patricio Jottar y sus 28 años en CCU: “Hay que tener un pie en el cortísimo plazo y otro en el largo. Pensar como dueño”

Capítulo 1. “¿Cómo le iba a decir que no a juntarme con Guillermo Luksic?”

A fines de febrero de 1998, un head hunter invitó a Patricio Jottar -entonces gerente general de Santander Chile Holding, con responsabilidades en las áreas de pensiones y seguros en Chile, Perú y Uruguay- al proceso de selección del nuevo gerente general de CCU. Pero Jottar declinó la invitación.

Días después lo llamó el propio gerente general de CCU, el hoy canciller Francisco Pérez Mackenna, que buscaba su reemplazo pues pronto pasaría a ocupar la gerencia general de Quiñenco. Se conocían hace años: Pérez había sido su profesor en Finanzas II en Ingeniería Comercial de la PUC, curso donde luego fue su ayudante. Se tomaron un café, pero Jottar insistió en que no se quería cambiar de trabajo: toda su carrera la había hecho en las finanzas -comenzó en Citicorp y tras un MBA en el IESE entró al banco español-, tenía 35 años y se proyectaba en Santander. Entonces Pérez le pidió que al menos conversara con Guillermo Luksic, presidente de CCU. “¿Y cómo le iba a decir que no a juntarme con Guillermo Luksic?”, recuerda.

- ¿Cómo fue esa conversación?

- Lo que más recuerdo es que me hablaba con un entusiasmo y con un cariño de la compañía impresionantes. Las palabras crecimiento y oportunidades se repetían una y otra vez. Se sentía el espíritu empresarial. Era una persona que te inspiraba. Se mostraba permanentemente desafiado.

La decisión fue difícil, pero la convicción de Pérez y Luksic lo terminaron seduciendo. Después de varias vueltas dijo que sí. Partió el miércoles 1 de julio de 1998, hace 28 años, convirtiéndose en uno de los ejecutivos más emblemáticos del país. Sus primeras oficinas quedaban en calle Bandera.

- ¿Cuál fue el mandato?

- Crecer.

Capítulo 2. Crisis asiática: “Hubo que despedir al 20% del personal de la compañía”

El mandato era crecer, pero al corto andar se le apareció la crisis asiática.

En 1998 CCU era eminentemente una cervecera. “Era grande en Chile y con una operación muy incipiente en Argentina, donde teníamos un 12% del mercado cervecero, pero con un ebitda en torno a cero. En Chile, el grueso de la utilidad, tres cuartos, provenía del negocio cervecero, y el resto del negocio analcohólico”, recuerda Jottar en un comedor contiguo a su ahora exoficina, en el piso 27 del edificio de CCU, en Av. Vitacura. Desde el 1 de julio su ex despacho lo ocupa Eduardo Ffrench-Davis, el nuevo CEO.

Al llegar, su plan fue de continuidad. “La estrategia iniciada por Guillermo y Francisco era moverse de la cerveza a la multicategoría en bebestibles. Y pasar de ser una empresa chilena a una regional. En ese sentido mi plan era acelerar esta estrategia”.

Raya para la suma, los 28 años de Jottar son elocuentes: pasaron de dos a seis países en la región; de 9,4 millones de hectolitros en volumen a 38,7 millones; y de ventas por US$ 500 millones a más de US$ 3 mil millones.

- ¿Cuál fue el momento más duro?

- Cuando recién entré a la compañía. Hasta 1998, la economía chilena venía creciendo al 6% o 7% anual desde mediados de los ‘80. En ese contexto, todo el foco estaba en crecer. Pero junto con asumir vino la crisis asiática, después la crisis puntocom, la economía se enfrió y apareció un nuevo imperativo: la eficiencia, pero sin renunciar al crecimiento. Las palabras clave en ese período fueron foco y sinergia.

- ¿Qué hizo?

- Debíamos preservar el foco en crecimiento y eficientar todo lo demás. Se unificó la logística, se centralizaron los servicios de remuneraciones, contabilidad, sistemas y otras funciones administrativas. Hubo que despedir al 20% del personal de la compañía. Pasamos de cerca de cinco mil personas a cerca de cuatro mil. Es lo último que quieres hacer cuando estás llegando a una empresa. Era el único camino, pero sufrí mucho.

Capítulo 3. “Uno no entra a un país para tener un ebitda levemente positivo”

Por varias décadas el negocio cervecero en América Latina funcionó así: un país, una empresa de cerveza líder y una marca fuerte. En Chile y Argentina las marcas Cristal y Quilmes tenían alrededor de dos tercios del mercado.  Eso cambió en los años ‘90. Quilmes entró a Chile y CCU entró en Argentina. El negocio cervecero se globalizó. Quilmes pasó a ser parte de AB Inbev, la cervecera más grande del mundo.  Y en Chile, la respuesta del grupo Luksic a este cambio de escenario vino de la alianza con otro gigante mundial: la holandesa Heineken, la segunda mayor del planeta.

La alianza se selló en 2003 y tuvo una dimensión societaria y otra marcaria. La primera la lideró Francisco Pérez desde Quiñenco: Heineken y Quiñenco tienen cada una el 50% de IRSA, la sociedad que controla el 65% de CCU.

La otra fue la dimensión marcaria, y la gestión recayó en el equipo de Jottar. “Hasta el 2003 Heineken comercializaba sus productos en Chile y Argentina, con un volumen alrededor de los 150 mil hectolitros. Hoy con todos sus productos y en los seis países, hacemos más de 3 millones de hectolitros de las marcas del grupo Heineken”.

Pero el pacto también definió un mapa para el crecimiento: tras Argentina debían ir por Uruguay, Paraguay, Bolivia y los otros territorios que las partes acuerden. A Uruguay entraron en 2012, aprovechando la compra de una pequeña operación de aguas. A Paraguay llegaron en 2013 de la mano del grupo Cartes -el de Horacio Cartes, más tarde presidente de la República-, sociedad que con el tiempo cambió por el grupo Vierci, quien aportó su operación de Pepsi en ese país. En Bolivia, junto al grupo Monasterio, entró primero como socio minoritario y tomó el control en 2017. Y en Colombia inauguró su primera planta productora de cerveza en 2019, asociado con la familia Ardila, dueños de Postobón.

Perú es un caso distinto: participan con un 40% en Barsol, exportador peruano de pisco. Uruguay y Paraguay son dos operaciones rentables y estables; y Argentina tiene altos y bajos. Según la Memoria de 1998, ese año los volúmenes fuera de Chile fueron un 15% del total. ¿Cuánto es hoy? “Alrededor del 40%”.

- ¿Cuál ha sido el país más difícil?

- En Bolivia y en Colombia tenemos ebitda positivos, pero aún no alcanzamos los niveles de volúmenes para tener una operación con la rentabilidad a la que aspiramos. El foco en esos países sigue siendo crecer. Uno no entra a un país para tener un ebitda levemente positivo.

- ¿Nunca han pensado salir de Bolivia?

- No. Tenemos mirada de largo plazo. En Argentina, por ejemplo, entramos el año 95 y nos demoramos 15 años en ser rentables.

Capítulo 4. “Lanzamos Ruta Norte y en un período corto tomamos el 18% del mercado”

Desde su origen en 1850 y por muchos años, CCU fue exclusivamente una cervecera. En 1916, con la compra de la cervecera Ebner, entran al mundo de las gaseosas con Bilz. En 1959 toman la licencia de PepsiCo y un año después compran Cachantún, entrando al negocio analcohólico para competir con las embotelladoras de Coca-Cola. El 94 ingresan a los vinos con Viña San Pedro. ¿Por dónde más crecer? Faltaban los licores…

“A comienzos de los 2000 las participaciones de mercado en pisco eran 75% Capel y 25% Control. Nos acercamos a las cooperativas para ver si querían vender o asociarse, y como no quisieron, entramos por nuestra cuenta. El 2003 lanzamos Ruta Norte y en un período corto tomamos el 18% del mercado. Unos 7 puntos se los sacamos a Control, y 11 a Capel. Y cuando ya teníamos ese 18% se abrió una conversación con la Cooperativa Control”.

- Ahí nace la Compañía Pisquera…

- En 2005 nos asociamos con Control y juntos conformamos alrededor de un 40% del mercado. Hoy tenemos el liderazgo con el 55% del mercado del pisco.

Mistral es su pisco más vendido, que a su vez es el líder del mercado, detalla.

Hoy lideran también el mercado de los licores en general. En un momento, el ron creció mucho y casi alcanzó los volúmenes del pisco, entonces, CCU decidió entrar en ese mercado y lanzó el ron Sierra Morena. Luego firmaron un acuerdo de representación con Pernod Ricard, dueña del whisky Chivas Regal, el ron Havana Club y el vodka Absolut, entre muchos otros. También se asociaron con Fratelli Branca, dueños del fernet Branca.

“El mundo de los destilados es de tendencias que suelen ser globales. Así ocurrió con el ron, después el vodka, el gin, y ahora el fernet está tomando vuelo”, señala. Otro ejemplo: hoy una de las categorías que más crece en Chile y el mundo son los FABs (Flavored Alcoholic Beverages), una combinación de alcohol con algún sabor frutal y gas. El consumo per cápita en Chile pasó de 0,5 litros a 3,6 litros en 10 años; en Estados Unidos, de 3 a 11 litros, en el mismo periodo.

En 2006 CCU firmó un acuerdo con Watt’s para el desarrollo de néctares, jugos y lácteos en Chile, Uruguay y Paraguay, y más tarde con Nestlé, para la industria de aguas. Sobre este último, a comienzos de junio, CCU informó la compra de la participación de Nestlé en el negocio. Y en 2022 se asoció con Danone en el negocio de aguas en Argentina, donde lideran esa categoría. También incursionaron en el negocio de los snacks, con la compra de Calaf, Natur y Nutrabien, negocio del que salieron en 2015.

- ¿Cómo lo hacen para definir en qué categoría entrar?

- Lo primero es mirar las tendencias globales. Lo segundo, mirar los gustos del consumidor chileno, porque hay aspectos idiosincráticos en cada país. Permanentemente se está desarrollando y testeando un set de productos en las diferentes categorías de bebestibles. Hay que tener mucha disciplina para lanzar un producto, pero también hay que tenerla para retirarlo si no funciona.

- ¿Cuándo decide matar un producto?

- No hay una regla exacta. Pero en general, cuando entre los seis meses y el año, los volúmenes van al 50% o menos de lo que esperabas, ese producto es un serio candidato a eliminarse.

Existe un indicador en CCU que se llama la tasa de innovación: el porcentaje del margen total que generan los productos lanzados en los últimos 36 meses. Hoy en CCU ese número es cerca del 20%. En otras palabras, el 20% de todo el margen que genera la compañía viene de productos que hemos lanzado en los últimos tres años. Hace 28 años ese indicador estaba en torno al 2%.

Capítulo 5. Guillermo y Andrónico Luksic: “Combinan el arrojo con la prudencia”

La familia Luksic entró a la propiedad de CCU el año 86, a través de la sociedad IRSA, en esos años en alianza con la alemana Paulaner, que se mantuvo como socia hasta el ingreso de Heineken en 2003. Y si bien el proceso de compra de la compañía lo lideró principalmente Andrónico Luksic Craig, posteriormente fue su hermano Guillermo quien lideró el área industrial del grupo, mientras Andrónico se enfocó en el financiero y Jean Paul en el minero.

Guillermo contrató a Jottar y, como presidente, fue su “jefe” entre 1998 y 2013, cuando producto de un cáncer falleció a los 57 años. “Fue un momento muy duro, muy triste. Era un hombre muy bueno”.

- Tras la muerte de Guillermo, la presidencia de CCU quedó en manos de Andrónico. ¿Cómo definiría sus estilos?

- Cada uno tiene lo suyo, pero ambos son grandes empresarios que combinan el arrojo con la prudencia. Son echados para adelante, empujadores, amantes del riesgo, de buscar oportunidades, pero al mismo tiempo ambos saben ponderar dichos riesgos.

- ¿Cómo recuerda a Guillermo, que fue muy cercano a usted?

- ¿Habrás visto que hay un busto de él en el hall de acceso del piso 26 de CCU? Lo regaló Andrónico después de que murió Guillermo. Cada día que entro, lo saludo y lo tengo muy presente.

- ¿Y qué diferencias hay entre los liderazgos de ambos hermanos?

- El estilo empresarial que recién describí es lo más fuerte y común a ambos. Las diferencias son más propias a sus personalidades. Guillermo era reflexivo, de pocas palabras. Andrónico es mucho más expresivo e intuitivo. Son diferentes en modo de ser, en su manera de relacionarse. Ambos muy buenas personas y un lujo de empresarios para el país. Siento que es un privilegio haber tenido la posibilidad de trabajar con los dos.

- En su minuto se escribió que, tras el cambio de mando y la llegada de Andrónico, varios ejecutivos de la compañía tuvieron que salir…

- Lo que pasó ahí es que teníamos como política una edad de retiro de 60 años y había un grupo de ejecutivos que se acercaban bastante a esa edad. Entonces Andrónico me dijo: ‘Si la edad de retiro es de 60 años y tienes un conjunto de 10 o 12 ejecutivos, que ya están muy cerca de retirarse, y has venido formando toda una camada de ejecutivos jóvenes, por qué no organizamos un plan de salida para esas personas’. Alguna prensa lo presentó como una cosa antojadiza, pero no fue eso.

- ¿Y usted compartía la decisión?

- Mi plan original era esperar hasta los 60, pero hay que saber ser flexible. El punto de fondo es que no fue una cuestión traumática, y siempre compartí con Andrónico la necesidad de darle tiraje a un grupo de jóvenes que habíamos venido formando.

- Tras el retiro de Andrónico en 2023 lo sucedió primero Francisco Pérez, y este año Pablo Granifo. ¿Cómo fue esa última etapa?

- Con Francisco fuimos compañeros de ruta en múltiples ámbitos desde la universidad hasta CCU. Es brillante y muy estudioso. Fue un excelente gerente general de Quiñenco y presidente de CCU, a la vez que un gran ser humano. Y ahora, un lujo de canciller para nuestro país.

Pablo es extremadamente trabajador, muy serio, muy austero y muy práctico; distingue muy rápido lo esencial de lo accesorio, equilibra muy bien la mirada estratégica con la preocupación por los detalles, y su compromiso con el grupo es total. Fue un nombramiento muy merecido.

Capítulo 6. “Me imagino ver a CCU más grande que el sistema Coca-Cola en bebidas analcohólicas”

CCU compite en muchos frentes, pero con distintas realidades en cada uno. En cervezas Chile lidera con dos tercios del mercado, con la marca Cristal como caballito de batalla. Lo sigue atrás en Chile su archirrival AB InBev, la mayor cervecera del mundo, que de todos modos lidera en los otros cinco mercados donde compiten. Para tener un punto de referencia, dice Jottar, a nivel global AB InBev es el líder con más del 30% del mercado, Heineken el segundo con 13%, y CCU el número 17 con un 1% del mercado global.

En analcohólicos, si se observa el conjunto del mercado -gaseosas, aguas, jugos, etc.-, CCU tiene un 40% de participación, muy por sobre lo que tenía en 1998, pero todavía por debajo de las embotelladoras de Coca-Cola.

- La batalla emblemática es la de Pepsi vs. Coca-Cola…

- Las bebidas colas las lidera nuestra competencia. Nosotros tenemos en torno a un 17% del mercado de las colas. Cuando yo entré teníamos como el 8%. Somos pequeños todavía, pero hemos crecido bastante. En el resto de las gaseosas no colas somos líderes, así como en aguas, néctares de frutas, bebidas isotónicas, té frío y energéticas.

Cuando eres multicategoría tienes que dar todas las batallas. Con foco y sinergia. Esas son las dos palabras esenciales que definen el modo en que operamos.

- ¿Se imagina que algún día se venda más Pepsi que Coca-Cola en Chile?

- Voy a hablar de mi horizonte de vida personal. Me imagino en mi período de vida ver a CCU más grande que el sistema de Coca-Cola en el total de bebidas analcohólicas. Pero veo difícil que esto ocurra en el segmento de las colas; de todos modos, es una ambición a la que la compañía no puede renunciar. Queremos ser líderes en todas las categorías y en todos los países. En el más largo plazo no se puede sino tener esa visión.

- En cervezas han atravesado varios litigios de libre competencia en los que se les acusa de abuso de posición dominante. De hecho, AB InBev los acusa ante el TDLC de no respetar lo pactado el 2008 con la FNE y mantener prácticas exclusorias en bares y almacenes…

- En mis 28 años de gerente general de CCU, teniendo posición de liderazgo en cerveza y en varias otras categorías, por supuesto que fuimos investigados muchas veces y tuvimos litigios, pero nunca hemos sido sancionados por una conducta contraria a la libre competencia.

- Pero han llegado a acuerdo con la Fiscalía, lo que implicó terminar pagando un monto en beneficio fiscal que uno entendería como una multa; incluso se les designó un supervisor de cumplimiento…

- Se puede llegar a un acuerdo en el que te allanas a ciertas medidas, pero el no ser sancionado significa que no hubo un ilícito.

- ¿Defiende el actuar de CCU en este juicio con AB InBev?

- No tengo ninguna duda. Ellos (AB InBev) sí han sido sancionados en Argentina y Uruguay, y actualmente enfrentan una acusación en Colombia por actuaciones contrarias a la libre competencia.

Capítulo 7. “Cuando haces el doble click, lo que más está cayendo en Chile y el mundo es el vino”

Sobre el momento actual de CCU, las clasificadoras de riesgo destacan su robusta posición financiera y su liderazgo en diversas categorías, pero advierten que los últimos años han estado marcados por una demanda moderada en las categorías alcohólicas.

“Al analizar la caída, un factor determinante es la dimensión económica, pero adicionalmente hay otras buenas y malas razones para esta tendencia. La buena es que la gente se cuida más y que hay mucha más conciencia de no conducir con alcohol. Eso lo celebro. Pero hay razones negativas: hay aspectos que han cambiado los estilos de vida, haciendo caer las ocasiones de sana sociabilización, donde el alcohol juega un rol, como es la inseguridad y las nuevas formas de sociabilización digital”, explicó Jottar.

Pero plantea un matiz. “Cuando uno mira la historia, ha habido muchos ciclos en que el consumo de alcohol sube y baja. En Estados Unidos, entre el 81 y el 95, el consumo de alcohol cayó un 22% y después se recuperó en una buena medida. Estas cosas son cíclicas y culturales. Y cuando miramos el caso de Chile, desde 1961 a 1997 el consumo per cápita de alcohol a 100 grados cayó de 8,2 a 4,1 litros. Luego subió en torno a cinco, y en la pandemia llegó a 6,1. Ahora bajó a 5 litros, el mismo consumo per cápita que había en 2010. Ahora bien, no todas las categorías de alcohol han tenido el mismo comportamiento”.

Lo explica: “Cuando haces el doble click, lo que más está cayendo en Chile y el mundo es el vino. El consumo per cápita en el mundo era de 4 litros en 2014 y el año pasado fue de 2,7. Una caída de más del 30% en una década. Es una caída muy mayor. En Chile, hace 10 años eran 13,6 litros de vino per cápita y el año pasado poco menos de 10: una caída de 26%. En cerveza, en cambio, en 2014 el consumo per cápita en Chile eran 44 litros y hoy son 52. El nivel actual es similar al de 2019, previo a la pandemia, un período especial en que el consumo subió a 65 litros”.

- ¿Cuál diría que es la principal misión de Eduardo Ffrench-Davis como nuevo CEO?

- Siempre hemos tenido tres pilares: crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad. Eduardo tiene el desafío de mantener la compañía vigorosa en esas tres dimensiones.

- Pero, así como a usted le tocó entrar junto con la crisis asiática, a Eduardo le toca entrar en un momento desafiante para la industria de los alcoholes…

- Así es y tiene el desafío de cambiar la tendencia, siempre sobre la base de un consumo responsable de alcohol. El mismo desafío que tienen todos los CEO que producen alcohol en el mundo.

Capítulo 8. ¿Pensó en renunciar? “Ni una sola vez”

- Con 28 años, es el gerente más longevo de las grandes empresas chilenas, hoy sólo superado por Eduardo Guilisasti en Concha y Toro, aunque a diferencia suya él es dueño. ¿Nunca pensó en renunciar?

- Ni una sola vez. Lo que no significa que no haya tenido momentos difíciles. Pero la vida está llena de momentos felices y de momentos duros. Hay que saber disfrutar los momentos felices y enfrentar los momentos duros con entereza.

- Le habrán hecho ofertas de trabajo en tantos años…

- Y contesté siempre que no. Sólo una vez fui a una entrevista, por el respeto y el cariño que le tenía a la persona que me llamó, pero en la misma entrevista le dije que prefería mantenerme en CCU.

- ¿Cómo organiza su tiempo el gerente general de una empresa con 10 mil trabajadores?

- Primero hay que tener las prioridades muy claras, y eso se hace con un plan estratégico bien definido y extendido en toda la organización. Número dos, empoderar mucho a tu gente. Aprendí algo de un antiguo jefe. Hay un 10% de cosas que no me cabe ninguna duda que como gerente general debo hacer y que no puedo delegar. Hay otro 10% que no se me pasaría por la mente hacer porque son evidentemente delegables. Y en el 80% restante, en lo que tengo dudas, delego. Esto permite que todo el equipo crezca personal y profesionalmente.

Y lo tercero es la necesidad de generar buenos ambientes de trabajo. Es esencial que todos en una organización equilibren la búsqueda legítima de sus intereses con la búsqueda desinteresada del bien de los demás. Los seres humanos estamos hechos para querer. Ese es un límite que estoy seguro que la IA nunca podrá superar: nunca una tecnología va a ser capaz de querer, y eso es esencial en una empresa y en la vida.

- Si una persona viene a pedirle consejo laboral porque está recibiendo una buena oferta, ¿qué le aconseja?

- Hay dos opciones. Si estás descontento con tu trabajo, la respuesta es más o menos fácil. Pero supongamos que estás contento: en ese caso siempre he tenido en mente una regla que llamo “2 x 2 x”. Cuando estás realmente contento en tu trabajo, para que valga la pena la oferta tiene que ser dos veces más interesante y dos veces mejor pagada.

- Pero eso es muy difícil…

- Así es, por eso, si le ocurre a un colaborador, le doy un abrazo y le deseo que le vaya bien…

Capítulo 9. El gobierno de Kast: tiene “las prioridades correctas”

Asumió la gerencia general de CCU con Eduardo Frei como Presidente y la dejó con José Antonio Kast como mandatario. Entremedio pasaron Lagos, Bachelet, Piñera, Bachelet, Piñera y Boric. Y el PIB de Chile pasó de US$ 80 mil millones a US$ 355 mil millones.

- Ha cambiado harto el país…

- Hemos crecido mucho, pero el crecimiento se estancó en los últimos 10 años. Creo que el Presidente Kast ha planteado con mucha nitidez la prioridad de crecer y dar más seguridad, dos cosas que están bastante relacionadas. Son las prioridades correctas, pero para que como país podamos crecer y vivir seguros necesitamos que no sólo el Presidente Kast, sino también los futuros presidentes, pongan esto como prioridad. Ojalá que así sea.

- ¿Algún momento país de estos 28 años que eche de menos?

- En el primer gobierno del Presidente Sebastián Piñera la economía creció en promedio al 5%. Cómo me gustaría...

Capítulo 10. Lo que viene...

El martes 30 de junio, unas 700 personas se reunieron en la explanada de la Sala de Arte del edificio corporativo de CCU. Fue una despedida sorpresa, sencilla: un brindis -con productos CCU-, el cambio de piocha de Jottar a Ffrench-Davis, breves discursos y una despedida musicalizada con My Way de Frank Sinatra.

De la partida de Jottar se hablaba hace tiempo, justamente porque en el grupo hay un límite de edad de entre 60 y 65 años, y en septiembre él cumplirá 64.

Ahora Jottar trasladó su oficina a Quiñenco, en el edificio de Apoquindo con Enrique Foster. Ahí reparte su tiempo entre sus directorios: CCU, su matriz IRSA y los directorios de sus principales filiales y comités. Lo mismo en el directorio del Banco de Chile, su matriz LQIF, el directorio de su AGF y algunos comités. Además de la Junta Directiva de la Universidad de los Andes.

- ¿Cómo se hace para mantenerse casi tres décadas en la gerencia general sin ser dueño?

- Diría que siempre, en todo momento, hay que tener un pie puesto en el cortísimo plazo y otro en el largo plazo. En suma, pensar como dueño.

- ¿Es sano que el líder de una empresa permanezca tanto tiempo en su cargo?

- Como suelen ser muchas cosas en la vida, depende. Si eres capaz de mantener siempre un espíritu de renovación, energía y una visión de largo plazo, claro que se puede.