Por John Kay
A lo largo del verano (boreal), Financial Times ha publicado un número inusual de obituarios e historias de enfermos en situación crítica, como la quiebra de Detroit y la bancarrota de empresas otrora omnipresentes, como Jessops, la cadena minorista de cámaras. La semana pasada salió a la luz el anuncio acerca de los persistentes problemas de BlackBerry, empresa que fabricó el producto comercial por excelencia de la primera década del siglo XXI.
Los seres humanos siempre han tenido dificultades en aceptar la idea de que cada individuo tiene una vida finita. La idea de un ciclo de vida natural de una empresa o de un centro industrial es aún más difícil de aceptar. Así que nos preguntamos: ¿qué se puede hacer para revivir Detroit? ¿Podrá BlackBerry encontrar un nuevo rol?
El gurú del marketing Theodore Levitt habló extensamente acerca del tema en un artículo hace cincuenta años, definiéndolo como “miopía del marketing”. Siempre hay, sugirió, un futuro para una empresa; la clave es buscar una respuesta creativa a la pregunta: “¿en qué negocio estamos participando?” Los fabricantes de látigos para caballos de tiro podrían haber evolucionado a fabricantes de automóviles si hubieran entendido que sus productos no eran sólo para animar a los caballos a ser más rápidos, sino que estaban en la industria del transporte.
Gran parte del análisis de Levitt se dedicó a instar a las compañías petroleras a reconocer que estaban realmente en la industria de la energía. Algunas de estas empresas consideraron que sus argumentos eran persuasivos.
Sin embargo, 50 años después, pocas de sus diversificaciones a otras formas de energía han tenido éxito, y las grandes petroleras tradicionales aún generan la mayor parte de sus ingresos del petróleo.
Levitt no reconoció que la ventaja competitiva, en lugar de una fértil imaginación, es la clave del éxito. Los fabricantes de látigos no tenían ni la capacidad de producción ni los canales de comercialización relacionados con la industria del automóvil. El conjunto de habilidades necesarias para gestionar minas de carbón es muy diferente del que se requiere para hacer funcionar una empresa integrada de petróleo.
La historia reciente ha proporcionado un ejemplo clásico de las limitaciones de la hipótesis de Levitt – la remodelación desastrosa de las desaliñadas tiendas de JC Penney por Ron Johnson, el brillante diseñador de la cadena de tiendas de Apple. Los locales de JC Penney y Apple son espacios para compras, pero las edades y los presupuestos de sus clientes son totalmente diferentes: JC Penney y Apple no están realmente en el mismo negocio.
Los factores que atrajeron a los productores de vehículos de motor a Detroit hace un siglo – el excelente acceso a los recursos y las conexiones de transporte, las destrezas de los trabajadores locales y los proveedores especializados – ya no son ventajas competitivas en la fabricación de automóviles, o de hecho, en otras industrias.
Algunas regeneraciones urbanas encuentran el éxito. Antiguas zonas portuarias al borde del agua tienen un gran atractivo para departamentos y bares. Muchas ciudades han remodelado antiguos mercados de maneras interesantes. Pero más a menudo, los factores que facilitaron los viejos desarrollos industriales son poco atractivos en la era moderna.
El desarrollo de la antigua zona de un muelle o el nuevo mercado revitalizado funcionan porque la otrora ventaja competitiva tiene una nueva aplicación. Lo mismo ocurrió con el caso reciente y más notable de una empresa que encontró con éxito una segunda vida. IBM fue capaz de reinventarse a sí misma como una compañía de servicios para empresas cuando su negocio de computadores decayó porque su fuerte verdadero siempre fue el servicio a sus clientes y no la tecnología.
Pero historias parecidas son poco frecuentes. The Washington Post le ofrece a Jeff Bezos la inimitable ventaja competitiva de un periódico con una excelente reputación y un gran público. Un negocio en declive puede caer en una espiral descendente: ¿qué atraería a los profesionales jóvenes a Detroit o a excelentes mentes tecnológicas a BlackBerry? El problema no se soluciona fomentando ilusiones sobre la reinvención.
La fusión es a menudo una alternativa civilizada a la quiebra, y nuestro legado sobrevive principalmente a través de las generaciones futuras.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
