El nuevo producto de General Electric es un ejecutivo estadounidense de 55 años con experiencia en finanzas y pedrigree internacional.
John Flannery salió de la fábrica de GE para líderes corporativos hace unos días, listo para suceder a Jeff Immelt en agosto como el décimo director ejecutivo en los 125 años de historia de la multinacional. Su anuncio es el resultado de un proceso tan meticuloso e intensivo como la manufactura de un aspa de ventilador compuesto para uno de sus motores de avión.
Las noticias llegaron a la luz de la presión reciente sobre Immelt de los inversionistas, pero GE dice que comenzó a planificar la sucesión en detalle en 2011 –cuando diez candidatos estaban en consideración- y que el directorio identificó este verano (boreal) como el momento ideal para moverse hacia un nuevo líder desde 2013.
Flannery, quien dirige GE Healthcare, es un veterano de 30 años en GE, forjado en su línea de producción de liderazgo y pulido en asignaciones cuidadosamente seleccionadas en EEUU y el extranjero.
GE siempre ha estado entre los preparadores más meticulosos de futuros líderes, siguiendo las mejores prácticas de la escuela central del Partido Comunista chino hasta el equipo de basketball de los Celtics de Boston. La manera GE, sin embargo, está empezando a parecer una excepción costosa, incluso anacrónica, de los métodos usados por muchas empresas para moldear a sus líderes futuros, si les interesa moldearlos.
La crisis de liderazgo en Uber, cuyo fundador y director ejecutivo Travis Kalanick renunció la semana pasada, ha enfocado la atención en lo que le puede pasar a las organizaciones que fracasan en desarrollar a sus líderes.
Adiós a la plantilla fija
Las grandes empresas han reconocido por largo tiempo que ya no pueden crear líderes usando una plantilla fija. Como Immelt dijo, su sucesor fue elegido no “por lo que sabe (sino) por lo rápido que pensamos que puede aprender”.
Además de la presión inevitable en los presupuestos de entrenamiento, el cambio desde jerarquías corporativas hacia redes más flexibles y la devolución del poder a equipos autogestionados significa que las empresas ya no pueden ser administradas por líderes de comando y control educados por manuales de gerencia. Los directorios quieren elegir de un grupo más diverso e internacional de futuros líderes, una variedad que podría no estar disponible internamente.
Al mismo tiempo, jóvenes empleados prometedores, en los cuales confiaban las organizaciones que se quedarían por décadas, esperan moverse más frecuentemente, o escaparse como emprendedores por sí mismos.
Estas presiones han creado tensión entre modelos de desarrollo de ejecutivos de “construir” o “comprar”. Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humandos de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, dijo que ha visto un largo declive en el número de empresas que quieren invertir en planes de desarrollo de liderazgo intensivos, al estilo de GE. “El argumento (de las compañías) es que si los desarrollamos, vamos a perderlos, entonces por qué deberíamos hacer eso?”, afirmó.
Es difícil colocar una cifra al monto gastado en crear a los próximos líderes corporativos. Barbara Kellerman, profesora de liderazgo en la Escuela Kennedy, de la Universidad de Harvard, estimó en 2012 que se gastaban más de US$ 50 mil millones anuales en el desarrollo de liderazgo en EEUU, incluyendo en cursos de escuelas de negocios. Deloitte estima que en 2013 las empresas estadounidenses gastaron US$ 15.500 millones entrenando a futuros líderes.
Pero muchas grandes empresas prefieren gastar dinero en contratar a ejecutivos senior ya listos que desarrollarlos, subiendo la puja de los pagos a ejecutivos en fases más y más sangrientas de la “guerra por el talento”, identificada primeramente por McKinsey, otra consultora, a fines de los ‘90.
Un informe de inversión privada, preparado en 2013 para identificar tendencias futuras en el gasto en tecnología de recursos humanos, estimó que el mercado total disponible para la publicidad de empleos y los sistemas de reclutamiento era de US$ 30 mil millones. Eso era diez veces el tamaño del futuro mercado de tecnología para gestionar y desarrollar al personal existente, una señal de dónde se ubican las prioridades.
Oferta de ejecutivos
Al final de la línea de producción de directores ejecutivos, la oferta de líderes aún se ve saludable. Spencer Stuart, el grupo de head hunting, dijo que sólo una décima parte de los nuevos CEO en las empresas del índice S&P 500 fueron nombrados desde otra compañía el año pasado, el nivel más bajo desde 2004.
Los problemas pueden surgir, sin embargo, cuando las empresas no tienen un pozo suficientemente profundo de potenciales reemplazos. Michael Birshan, socio de McKinsey, afirmó: “Al menos algunos de los clientes que he observado han estado atrayendo líderes desde afuera. No hay empleos de por vida y los empleados no quieren empleos de por vida”.
Como resultado, aseguró, “van a haber menos compañías en toda la economía que construyan los suyos”, y se hará más importante para las firmas ser capaces de integrar ejecutivos talentosos de otras organizaciones.
Las empresas que desarrollan iniciativas de desarrollo de liderazgo más profundas se la juegan por su utilidad, pero reconocen que la forma en que eligen, entrenan y conservan a sus futuros líderes tiene que cambiar, en parte para desarrollar habilidades más suaves, como la empatía o la creatividad.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
Ejecutivos
