El futuro de Sky Airline, la aerolínea vinculada a la familia Paulmann Mast, está en manos de la Fiscalía Nacional Económica (FNE), que debe decidir sobre su ingreso al holding del Grupo Abra. Se estima, de forma conservadora, que el organismo antimonopolios emitirá su dictamen en un plazo de 12 meses. Una resolución favorable permitiría a la compañía integrarse a un conglomerado que actualmente se encuentra en proceso de apertura en bolsa en Nueva York.
Esta semana las aerolíneas dieron a conocer el plan, tras un intenso año de negociaciones. Durante la pandemia, el conglomerado hizo un préstamo a la compañía de la familia Paulmann Mast por US$ 70 millones con la posibilidad de convertir deuda en acciones de la línea aérea. El plazo llegó a su fin, y es hora de tomar un camino. Sky se abrió al negocio internacional.
El acuerdo ya está sellado: Inversiones Gibraltar (sociedad a través de la cual la familia Paulmann Mast controla Sky) transferirá el 98% de la propiedad al consorcio aéreo, pues el bono convertible en acciones equivale al 40% del valor de la línea aérea. Junto con lo anterior, el conglomerado asumirá todo el pasivo de Sky.
A cambio, la familia Paulmann Mast obtendrá una participación que sería cercana al 6% ó 6,5% en el holding, porcentaje que no les asegura un asiento en el directorio de Abra. La incertidumbre radica en el futuro de los actuales dueños de Sky, ya que la futura apertura a bolsa de Grupo Abra podría diluir significativamente su participación. Además, las inversiones lideradas por el empresario chileno-alemán están sujetas a un período de bloqueo de venta, lo que les impide salir de la compañía por un período que está hoy en etapa de definición.
Entonces, ¿qué convenció a Sky de entrar en el acuerdo? Las razones son múltiples, pero sin duda el modelo multimarca fue un factor que pesó en la balanza.
El origen de todo
Con el nuevo siglo, la industria aeronáutica cambió. En la primera década del 2000 el concepto de aerolínea de bajo costo o low cost aterrizó en el continente generando una nueva competencia a las aerolíneas tradicionales, introduciendo un concepto distinto, con bajos costos operacionales que las hacía más competitivas. Así aparecieron Sky en Chile, Jetmart en Chile y Argentina, y Gol en Brasil.
El sector de las aerolíneas mueve sumas millonarias, con costos igualmente abultados. A modo de ejemplo, el combustible representa cerca del 35% de los gastos, pero es en el resto de los servicios donde se marca la diferencia competitiva. Las aerolíneas de bajo costo surgieron como una respuesta flexible a un mercado inherentemente complejo y propenso a las quiebras.
Las empresas tradicionales que lograron mantenerse a flote tras las quiebras de varios operadores arrastraban una pesada carga de costos que les resultaba difícil de sortear. Sin embargo, todo cambió en la pandemia. Los sobrevivientes del Capítulo 11 -como Latam Airlines y Avianca- no sólo salieron victoriosos, sino que además con una estructura de costos más ligera, pues los elementos pesados, tales como onerosos beneficios históricos de sindicatos, contratos de aviones más caros, dejaron de existir.
Esto puso a las low cost en una encrucijada por conseguir nuevo capital para crecer o definitivamente salvarse de desaparecer. En ese escenario apareció el Grupo Abra, que compró Avianca y a Gol que estaba en Chapter 11 y formó el conglomerado de aerolíneas. Más tarde sumaría una participación de la chartera Wamos -con sede en España- y ahora Sky Airlines.
Muchas marcas, un sólo holding
Tras estas movidas de piezas, la competencia aeronáutica en Latinoamérica está experimentando una reconfiguración. El enfoque anterior de aumentar el tamaño de las compañías está siendo reemplazado por un nuevo modelo: el formato multimarca, que es el camino elegido por Grupo Abra.
La fórmula no es nueva. En Europa, desde 2011, existen conglomerados aéreos bajo estructuras holding como es el caso de IAG -que agrupa a British Airways, Iberia, Vueling y Aer Lingus- que hacen frente a sus competidores con fuerza.
Este modelo se enfrenta al que adoptó Latam, que optó por la creación de aerolíneas en cada país donde opera y la compra de TAM que se fusionó bajo la marca Latam. Ambos buscan lo mismo -escala, conectividad y rentabilidad- pero sus caminos son opuestos.
La aerolínea de bandera chilena es por lejos el actor más grande y maduro de la región. Con operaciones en Brasil, Chile, Perú, Colombia y Ecuador, además de rutas internacionales hacia Norteamérica, Europa y Oceanía, el grupo opera con una identidad unificada y una estrategia integrada: una sola marca, una sola experiencia de vuelo y una red regional altamente conectada.
Tras completar su reestructuración financiera (Chapter 11) postpandemia en 2022, la firma emergió con una posición sólida, reforzando su liderazgo en la región. Su modelo apunta a capturar sinergias de forma profunda: un sistema de mantenimiento centralizado, compras conjuntas de flota, un solo programa de fidelización -Latam Pass- y una red de rutas optimizada.
De hecho, siempre se han definido como una red continental y aunque Chile es donde mantienen su centro de operaciones, lo cierto es que en Latinoamérica mantienen una fuerte presencia en cada mercado mediante sus filiales. Su desafío, sin embargo, es seguir siendo competitivo frente al avance de los grupos multimarca.
Al otro lado del tablero está Grupo Abra, una alianza más joven pero con ambiciones igual de altas. Fundado en 2022 por los principales accionistas de Avianca (Colombia) y Gol (Brasil), el conglomerado se define como un holding estratégico que busca integrar aerolíneas sin fusionar sus identidades.
Cada compañía mantiene su marca, cultura y equipos propios, pero el grupo coordina la expansión de flota, la conectividad regional y la eficiencia de costos. En la práctica, Abra funciona como una plataforma común que negocia compras, optimiza rutas y busca sinergias logísticas, sin imponer una identidad única.
En su corto tiempo de existencia, el grupo ya anunció una ampliación significativa de su flota, incluyendo hasta 50 aviones A320neo y siete A330neo, y ahora, el acuerdo preliminar para integrar nuevas aerolíneas, entre ellas Sky Airline en Chile, lo que debe ser aprobado en Chile por la Fiscalía Nacional Económica (FNE), en Perú por Indecopi y en Brasil por su órgano antimonopolios.
De obtener luz verde por los respectivos entres de libre competencia, el poder de negociación de Abra aumentará, pues solos no son tan fuertes como en conjunto.
Consultada una fuente del sector reafirmó lo anterior. “No es lo mismo tocar las puertas de Airbus y Boeing y pedir 10 aviones, que ser un holding que solicita 100. Pedir 10 veces más aeronaves te permite disminuir los tiempos de entrega y los costos”, agregó.
La diferencia más visible entre ambos modelos -el de Latam y Grupo Abra- está en la identidad de marca.
Mientras Latam apuesta por una única bandera y experiencia, Abra busca preservar la diversidad como valor. El primero opera con la eficiencia de una red integrada; el segundo, con la agilidad de una constelación de aerolíneas complementarias.
"Además, el modelo multimarca permite asegurar a la empresa tener una buena relación con gobiernos y reguladores, porque cada nacionalidad entiende su cultura”, aseguró una fuente.
¿Habrá una guerra por ser la más grande?
Una vez que se apruebe la incorporación de Sky Airline al Grupo Abra, todos los ojos estarán puestos en la competencia que se dará entre este conglomerado y Latam Airlines. Ambos quedarían con similar número de aviones. Hoy Latam tiene 355, mientras que Abra 218, a los que se sumarían los 36 de Sky, que les daría un total de 354.
Las dos también han realizado pedidos importantes de aviones. Latam anunció en septiembre la compra de 74 aviones a Embraer, mientras que Abra encargó en octubre 57 nuevos aviones a Airbus.
Si bien desde Abra aseguran que su intención no es ser los número uno en el continente, sino más bien tener buenas cifras y "ganar plata", ya todo el mercado está expectante a lo que sucederá.
Neuhauser, Irarrázaval y Raddatz: la triada chilena con una posición estratégica dentro del consorcio
El Grupo Abra tienen en su estructura ejecutiva un fuerte sello chileno. Desde hace dos años, Adrián Neuhauser y Manuel Irarrázaval han sido piezas clave en el rediseño estratégico del consorcio: el primero liderando el profundo turnaround de Avianca (ahí estuvo entre 2019 y 2023) y luego asumiendo como CEO de Abra en 2023, y el segundo articulando la compleja ingeniería financiera del holding, especialmente frente a la reestructuración que enfrenta Gol.
A este dueto, que ya tenía un rol central en la gobernanza del grupo, se sumó en febrero de 2025 Francisco Raddatz, recientemente nombrado Chief Procurement Officer (CPO), quién durante cinco años estuvo en Avianca en distintos cargos. Los tres conforman así un bloque de liderazgo chileno en las áreas más críticas del negocio: operación, finanzas y adquisiciones.
La presencia de estos tres ejecutivos se vuelve especialmente relevante en un momento en que Abra necesita capturar eficiencias y sinergias entre sus aerolíneas sin fusionarlas formalmente, siguiendo un modelo de integración similar al de los grandes conglomerados aéreos globales.
Neuhauser, desde la matriz, está encargado de coordinar la estrategia general del grupo y preparar el camino para una eventual salida a bolsa, la que podría ser el primer semestre de 2026.
Irarrázaval, por su parte, lidera la estabilización financiera de los activos del holding, incluyendo negociaciones con bancos, bonistas y lessors, un proceso indispensable para fortalecer la posición de Gol, Avianca y Wamos Air y asegurar la salud financiera del grupo. También tiene un rol clave en el proceso de IPO.
Y Raddatz, el más reciente en incorporarse al holding, tiene ahora la misión de consolidar la gestión de compras y flota entre Avianca y Gol, con el objetivo de mejorar el poder de negociación, estandarizar procesos y generar eficiencias que se traduzcan en competitividad.
Con este equipo, Abra apunta a acelerar su integración interna, reforzar su músculo financiero y avanzar hacia una estructura más sólida y escalable. Tres ejecutivos chilenos ocupando roles clave en uno de los proyectos más ambiciosos de la aviación latinoamericana: un fenómeno poco habitual en la industria y un signo del peso estratégico que Chile ha tomado en la reconfiguración del mapa aéreo regional.
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