Hisao Tanaka, director ejecutivo de Toshiba, hizo una reverencia de 15 segundos el martes en ocasión de su renuncia debido a un escándalo contable de US$1,2 mil millones. Tanaka y otros siete ejecutivos asumieron la responsabilidad de los engaños que comenzaron en 2008. Taro Aso, ministro de finanzas de Japón, advirtió que esto podría ocasionar una "pérdida de confianza por parte del mercado".
El Sr. Aso está en lo correcto en cuanto a que la debacle en uno de los conglomerados industriales japoneses más importantes – en papel considerado como un líder en la reforma de la gobernanza corporativa – es grave. Junto con el fraude de US$1.7 mil millones revelado por el presidente ejecutivo de Olympus Michael Woodford en 2011, los hechos sugieren que las empresas japonesas tienden a manipular sus cuentas. Pero los inversionistas extranjeros no deben darse por vencidos y volver a sus países de origen.
Justo lo contrario es lo que debe hacerse. Aquí existe una oportunidad – ya sea para vender acciones en corto en empresas que van a ser las próximas en ser afectadas por el escándalo, comprar las de aquellas que se verán obligadas a cambiar sus procedimientos, o hacer ambas cosas una la vez. Japón es un mercado imperfecto y su progreso lento, accidentado, pero inexorable hacia la reforma corporativa proporciona un objetivo.
Pero nada de esto es exclusivo de Japón, a pesar de una sucesión de escándalos en las últimas dos décadas en Yamaichi Securities, Kanebo, Nikko Cordial, Livedoor y otras compañías. EEUU fue un pionero con Enron y WorldCom a principios de 2000, y otras empresas en numerosos países minimizan pérdidas, valoran contratos incorrectamente y exageran ingresos.
Los gerentes en empresas estadounidenses o europeas también se quejarán en solidaridad ante la presión que los ejecutivos de Toshiba sintieron cuando enfrentaron los "retos" provenientes de su oficina central para obtener mayores ganancias en los resultados de la temporada. En Toshiba, ellos respondieron manipulando los libros contables y ayudando así a los jefes a ocultar el daño causado por la crisis financiera de 2008 y el terremoto de Fukushima en 2011.
La diferencia en Japón es que las pérdidas se pasan de generación en generación, escondidas en nombre de los jefes anteriores. No existe la práctica de condonar las divisiones de bajo rendimiento y antiguos problemas por parte de un nuevo presidente ejecutivo, quien públicamente expone los errores de sus predecesores en lugar de heredar la carga.
Lo primero que Norio Sasaki debiera haber hecho cuando se convirtió en presidente ejecutivo de Toshiba en 2009 era exponer a su predecesor, Atsutoshi Nishida, bajo cuya dirección había comenzado el engaño. Después de todo, los dos eran rivales, sentían antipatía mutua, e incluso tuvieron una riña durante una conferencia de prensa en 2013 organizada para anunciar que el Sasaki renunciaba para convertirse en vicepresidente.
Pero incluso con un motivo, un arma, y una oportunidad, el Sr. Sasaki se negó a 'blandir el cuchillo', en su lugar asumiendo y ampliando el engaño. Uno de los obstáculos era que el Nishida se había convertido en presidente y siempre estaba pendiente de la situación – en Japón, el jefe anterior nunca se va del todo. El Sr. Nishida fue asesor de Toshiba y el Sr. Sasaki una figura de alto nivel en su junta directiva hasta esta semana.
Las empresas japonesas también valoran la lealtad y la cohesión social. "Hay relaciones de por vida entre los superiores y los novatos. A menudo le demuestras lealtad durante toda tu carrera a la persona que te guió cuando acababas de comenzar en la empresa", dijo Simon Wong, profesor visitante en la London School of Economics.
Como resultado, muchas de las reformas de la gobernanza corporativa alentadas por el gobierno de Shinzo Abe se adoptan más en la teoría que en la práctica. Éstas incluyen el esperado cambio de juntas directivas que son comités de gestión egocéntricos a organismos en los que los directores externos juegan un papel importante en las decisiones estratégicas, los nombramientos ejecutivos y la supervisión financiera.
El gobierno busca llevar a cabo reformas para atraer inversiones e impulsar el crecimiento. Pero el código corporativo introducido en junio traiciona la ambigüedad de Japón acerca del empoderamiento de las juntas.
El código incluye una garantía para los gerentes de que "no pone excesivo énfasis en evitar o limitar los riesgos, o la prevención de los escándalos corporativos", y pide tan sólo que las empresas designen "al menos dos" directores independientes. Japón necesita ser mucho más estricto para contrarrestar los escándalos como los de Olympus y Toshiba.
La dirección a seguir, sin embargo, está clara. En Olympus y Toshiba, los ejecutivos colocaron la lealtad interna por encima de sus obligaciones para con los accionistas. Mintieron en lugar de decir la verdad y fueron puestos al descubierto en ambos casos por informantes que adoptaron una visión más amplia de la responsabilidad empresarial, una apoyada por el gobierno y por los reguladores.
Un mercado en el cual las fechorías se han ocultado durante mucho tiempo y en el cual los ejecutivos están luchando por mantener el engaño ofrece tanto oportunidades como dificultades. Olympus vale el doble de lo que valía poco antes de que el escándalo fuera revelado en 2011, y 10 veces más que en su punto más bajo. La purga empresarial de Toshiba ofrece un potencial similar para un renacimiento empresarial.
La inversión de capital en Japón es para los valientes y para quienes tienen tolerancia ante el riesgo, pero éste no es el momento de retirarse. Tanaka hizo más que mostrar contrición esta semana. También bajó su cabeza en reverencia ante lo inevitable.
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