A los 18 años Nicolás Berman vendía seguros a los padres de sus amigos. Antes vendía celulares y computadores.
Ya egresado de Administración de Empresas en la Universidad de Buenos Aires, Berman tenía un cargo comercial en LG, donde -cuenta- le estaba yendo bien. A la par era vendedor en una incipiente empresa argentina, Mercado Libre. Un día se le acercaron desde la startup y le preguntaron por qué no se dedicaba tiempo completo a vender. “Seguro que me haría mucha plata, porque esto va a seguir creciendo, y además es fácil, lo haría sentado de mi sillón. Pero no aprendería mucho”, respondió él. Tras una conversación de más de una hora, lo convencieron de sumarse al equipo. “Mi conclusión fue que de esta gente brillante podría aprender un montón”, recuerda el argentino.
Se sumó como el octavo empleado de Meli, que en ese entonces vendía apenas dos o tres productos al día. Hoy se venden 54 productos por segundo en Mercado Libre, empresa valorizada en US$ 125 mil millones.
Los primeros días de la compañía, las estrategias, los primeros inversionistas y cómo se lograron convertir en la empresa más valiosa de la región son historia conocida. Y no es el foco de esta conversación. “Eso está todo en el podcast Escaladores (de Federico Eisner)”, dice el argentino.
El motivo es lo que vino después, cuando en 2011 junto a dos de los fundadores de la firma -Kazah y Szekazi- optaron por pasarse al otro lado de la mesa y fundar el VC más grande la región, Kaszek. Desde ahí gestionan US$ 3.000 millones y administran un portafolio de 124 startups. En Chile han apostado por NotCo, Xepelin, Compara, PhageLab y Fintual. Berman además, tiene un estrecho vínculo con nuestro país, donde es director de Endeavor Chile tras la última renovación de la mesa.
- ¿Cuál ha sido la receta para ser un fondo exitoso en Latam?
- Creo que hay múltiples factores, el primero y más importante de todo es la oportunidad. Latam es extraordinariamente grande y latente. Si agarras a América Latina y la conviertes en un país, es el tercer país más grande del mundo en gente y es el tercer país más grande del mundo en GDP. Así como hay fondos que se dedican a los Estados Unidos, nosotros nos dedicamos a algo que se llama Latam, que es gigante.
- ¿Pero han visto que funciona? Porque de “la gran promesa” de Latam lleva ya 15 años hablándose...
- A nosotros nos funciona muy bien.
- ¿Si?
La pregunta es ¿es lo suficientemente grande para construir multi billion dollar companies? Sí, es gigante. Cuando miras lo macro, todo va en dirección correcta, tienes clase media que crece, una población joven y adopción de la tecnología espectacular, lo cual lo hace un mercado hermoso que además tiene un beneficio adicional: pasa en muchas industrias en la región que la calidad de los bienes y servicios no están al nivel de lo que puede darte la tecnología.
Si miramos, por ejemplo, lo que sucedió con David (Vélez) y Nubank -donde invertimos cuando sólo había un Power Point-, en ese momento él podría haber elegido crear Nubank en Estados Unidos y hubiera sido mejor que JP Morgan y Bank of America. Pero habría sido un poco mejor. Porque allá los bancos funcionan bien, son extraordinarios. Pero cuando mirabas Brasil, con la industria de la banca más rentable del mundo, pero con una satisfacción de usuarios realmente muy baja -porque funcionaban mal y eran caros-, David decidió hacerlo allá. Y ese mismo gap que hay entre lo que te puede dar la tecnología y lo que realmente tenemos en Latam es muy grande en muchas industrias, entonces eso marca que hay una oportunidad enorme de hacer cosas.
Dice Berman que todo esto se complementa “con el factor humano de Latam que es extraordinario. Muchas de las características que tienen que tener los founders las tenemos casi por naturaleza: resiliencia, la viveza criolla de darle la vuelta a las cosas y la creatividad”.
- ¿Siguen entonces con la misma tesis desde que partieron?
- Sí. Nos pasó que ya después del IPO (de Kaszek) devolvimos el capital a los inversores, y tuvimos esta como necesidad de giveback al mundo emprendedor. Parte de ese conocimiento que habíamos juntado para ayudar a que otros no hagan los mismos errores que hicimos nosotros. Por lo menos se pueden hacer errores nuevos, pero no los viejos y que puedan montar los próximos Mercado Libre de una forma más rápida. Empezamos a hacer algo de angel investing en algunos emprendedores que al final, después de unos años, nos dimos cuenta que efectivamente podríamos agregarle mucho valor al mundo ayudando a los próximos grupos de emprendedores.
Nosotros nos vemos como el copiloto en un auto donde no somos el que maneja, pero somos el que te ayuda con el plano. Si se pincha un neumático bajamos y lo cambiamos juntos, le ponemos el alerón juntos para que esté más rápido. Estamos ahí 24/7 para los founders y les traemos mucha experiencia operacional.
- Da la impresión de que en Latam ha sido todo más lento de lo esperado. ¿O ustedes siempre han pensado en estos ciclos?
- ¿Más lento en qué sentido?
- En el sentido de que generalmente los fondos son ciclos de 10 años y hay que empezar a retornarlos. Y los exits en Latinoamérica no se están dando ni siquiera en 10 años.
- Mmmm…. Nuestro fondo 1 lo devolvimos múltiples veces. El fondo 2 ya lo devolvimos múltiples veces y todavía queda más. No creo que sea muy distinto al mundo. Lo que sí ha pasado a nivel mundial es que las compañías se han mantenido privadas durante más tiempo. Porque como hay capital privado para seguir levantando, deciden ir al mercado público más adelante en sus ciclos de vida.
- Claro, pero ustedes han sido atípicos en Latam, muchos fondos no se han logrado retornar. Startups que estuvieron valorizadas muy altas en 2020-2021 ahora bajaron y están lejos de hacer IPO. No ha habido otro Mercado Libre en Latinoamérica...
- Sí, tienes Nubank. Y tienes otras compañías que podrían hacer IPO mañana, pero que están decidiendo esperar un poco más. Son compañías que si lo llevas a un mercado de 2005 ya hubieran hecho IPO. Lo que no hay que confundir es la métrica de éxito con un exit. La métrica de éxito es cuál es la solidez que tiene esta compañía. ¿Cuánta caja genera todos los meses? ¿Cuál es el nivel de crecimiento? La métrica de éxito es construir una compañía icónica, que crezca y que genere caja.
- ¿Y el retorno a los inversionistas?
- Ese es otro tema. Desde el punto de vista de la compañía, ésta no deja de ser ni más ni menos exitosa por hacer un IPO o lo que sea. Ahora, por el otro lado, por el lado de los fondos, lo que también estuvo sucediendo en esta última década son dos cosas: una, es que los fondos dicen “la compañía viene increíblemente bien, estiramos un poco más el plazo del fondo”. Y lo otro que uno ve son las secundarias, que no hace falta que la compañía haga un IPO para tener liquidez, sino que puede ser la transacción de secundarias. Nosotros, por ejemplo, el año pasado con una compañía en Brasil hicimos una transacción de secundarias.
- ¿Entonces no te preocupa la escasez de exits en la región?
- No, para nada. Porque cuando arrancó Mercado Libre la pregunta era ¿y cómo van a hacer para levantar capital? Cuando levantamos el primer fondo se preguntaban, ustedes van a ser el primer cheque, ¿pero va a haber follow on capital? Y digamos que nuestra convicción siempre fue: si tienes compañías que están espectaculares, siempre va a haber capital.
- Hay una tendencia a fondos más chicos y especializados en Silicon Valley, ustedes son un fondo grande y agnóstico, ¿van a seguir así?
- Somos agnósticos en la etapa. Invertimos en un power point, en una seed o en series A, B, C, D, etc. Tenemos dos vehículos, el último levantamiento es mitad early y mitad growth. Tiene que tener tres características: un tamaño de mercado atractivo, que pueda ser extraordinariamente grande, un equipo extraordinario y lo que llamamos el BOB, beauty of business. Esto es, que cuando veas el negocio digas, “ché, que bueno que está, que lindo negocio”.
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Juan Pablo Silva
