La reinvención del restaurante Santa Brasa: “Ya nada será como hace cinco meses”

Durante los últimos cuatro meses, la industria gastronómica ha venido trabajando a puertas cerradas desde que el gobierno decretó su cierre indefinido el 20 de marzo, día que marcó un antes y un después para este rubro. “Reinventarse es la clave. De hecho, es el pilar al que nos hemos aferrado”, dice Pablo Donoso, gerente comercial y marketing de Civitano, holding peruano que opera desde 2018 siete cadenas de restaurantes: Santa Brasa, El Gaucho, La Nacional, Burger Truck, Juicy Lucy, Don Bife y Pescados Capitales.

Con 23 establecimientos en Chile cerrados -el 90% en Santiago y el resto en Viña del Mar y Coquimbo que se suman a otros 20 en Perú-, el grupo cambió su foco de negocio orientándose principalmente hacia los servicios de delivery. La estrategia tuvo su impacto más notorio en Santa Brasa, el tradicional restaurante especializado en carnes que opera en la etapa más reciente de sus más de 17 años de historia.

Pablo Donoso, gerente comercial y marketing de Civitano.

Como al conjunto del rubro gastronómico, Santa Brasa sufrió primero los embates del estallido social que redujo sus ventas a un 40%. “Octubre nos golpeó muy fuerte, fue un muy mal último trimestre del año”, recuerda Donoso. Y si bien entre enero y febrero tuvieron un respiro con el paulatino regreso de sus clientes, la irrupción del Covid-19 provocó un nuevo golpe que los ha llevado a operar a sólo un 6% de su actividad anterior.“Es un número al que cuesta dar énfasis, porque cuando los dices te das cuenta de lo terrible que es”, señala.

Este escenario los obligó a cambiar todo su funcionamiento para reinventarse lo antes posible, y los principales ejecutivos llegaron a un conclusión que nunca antes habían puesto sobre la mesa: llegar a los consumidores a través de un operador de última milla como es el caso de Rappi. “Santa Brasa nunca fue una marca pensada para el delivery, el ticket no nos acompañaba porque era muy alto, para cómo se mueve esta actividad. Tuvimos que probar, adaptarnos y equivocarnos mucho”, explica Donoso.

A pesar de que reconoce que el proceso ha sido complejo si se toman en cuenta factores como las nuevas marcas de restaurantes que nacieron bajo el formato de última milla que reparten la torta entre más actores, destaca que la respuesta de los consumidores ha respondido a las espectativas.

Entre los cambios que implicó el ingreso al formato de delivery para Santa Brasa, está la reformulación de su carta modificando su propuesta y ajustando más de la mitad de sus platos en función de necesidades como los viajes de 20 minutos a destino.

La opción del canal retail

En paralelo, el restaurante también ha puesto su foco en el canal de retail. A partir de su área de oferta de carnes gourmet a supermercados -que dirige en un 90% Tottus hace cuatro años- en el escenario actual se han enfocado en potenciar esta línea de negocios llegando a entregar un volumen en torno a 3 mil kilos mensuales, detalla Donoso, mientras el resto es enviado a carnicerías boutique.

El 95% de estos productos viene de EE.UU, donde compran directamente hace casi seis años. Y si bien indican que la importación de estas carnes se ha vuelto más compleja debido a las restricciones actuales, esperan que la llegada de un nuevo contenedor durante el mes de agosto.

Relaciones laborales

Además de los desafíos en materia de ventas e ingresos, otro de los problemas que ha enfrentado el grupo controlador de Santa Brasa es el futuro de sus 500 trabajadores. Debido al cierre de sus operaciones tanto en Perú como en Chile, el holding Civitano decidió acoger a sus empleados locales a la Ley de Protección al Empleo. De toda su dotación, el 90% está con suspensión laboral.

“No hay una receta para la operación de hoy en día. Estamos seguros de lo que estamos haciendo porque le estamos poniendo toda la pasión a nuestro negocio. De lo que sí estamos seguros, es que nada será como era hace cinco meses atrás”, indica Donoso.

Las opciones futuras

Si bien los gestores de Santa Brasa saben que las ventas vía delivery no son suficientes para volver a tener recuperar la envergadura que tuvo el negocio hasta antes de octubre pasado, ni para pagar los costos fijos y arriendos, al mismo tiempo han constatado en el desarrollo en este ámbito las ventajas que tiene su marca en relación a muchos competidores.

“Con un escenario como el de hoy, te das cuenta de qué tan prescindible era un restaurante”, dice. En esa línea, adelanta que como grupo están desarrollando un proyecto de transformación estratégica para potenciar sus fortalezas actuales y, sobre todo, para el momento en el que reabran los establecimientos.

“No es tan solo operar restaurantes, sino ser un grupo de solución en el mundo del alimento, que va más allá del restaurante en sí”, concluye.